Цитаты из книг автора «Генри Минцберг»

Как отмечал Кьеркегор, мы проживаем жизнь из настоящего в будущее, а понимаем ее из настоящего в прошлое.

Пора развенчать так называемое стратегическое планирование: это средство не для создания стратегии, а для алгоритмизации уже готовой стратегии, для оформления ее частных аспектов. Стратегическое планирование по своей сути – аналитический процесс, построенный на разложении целого на части, создание же стратегии – это процесс синтеза. Поэтому попытка создавать стратегии путем формального планирования часто оборачивается развитием уже имеющихся стратегий либо копированием конкурентов. Но это не значит, что планированию не место в процессе определения стратегии. Помимо проработки стратегий, созданных другими средствами, специалисты по планированию могут заниматься ситуативным анализом и снабжать результатами процесс создания стратегий, чтобы количественная информация в нем также учитывалась. Они могут вдохновлять других мыслить стратегически. И конечно, специалисты по планированию могут участвовать в определении стратегии, если обладают творческим мышлением и в курсе актуальных событий. Но технология формального планирования здесь ни при чем.

Что же тогда понимать под созданием стратегии? Вспомним, что ассоциируется с художественными ремеслами: преданность делу, опыт, знание свойств материала, увлеченность, внимание к деталям, чувство гармонии и единения… Менеджеры, которые созидают стратегию, не сидят все время в кабинете за чтением сводок и аналитических отчетов. Они непосредственно вовлечены в деятельность организации, чувствуют материал, с которым работают, познают организацию и отрасль через свой личный подход. А еще они способны чутко реагировать на новый опыт и понимают, что определение стратегии, при всей важности личного видения, требует учета и других факторов.

Таким образом, управлять стратегией означает созидать мысли и действия, контроль и обучение, стабильность и перемены.

Квантовые революции и смена циклов конвергенции и дивергенции – это два разных способа достигать одной и той же цели. Организациям необходимо, так или иначе, разделять во времени процессы изменений и стабилизации, занимаясь ими по очереди. Многие стратегические промахи можно связать либо со смешением этих процессов, либо с чрезмерной увлеченностью одним в ущерб другому.

Организации, которые, как Канадская государственная служба кинематографии, производят уникальные, нестандартные продукты инновационным способом на основе проектного подхода, мы назвали «адхократиями»

чередования периодов конвергенции и дивергенции: происходит то сосредоточение на одном типе продуктов, то рассредоточение усилий.

Наши коллеги из университета Макгилла Дэнни Миллер и Питер Фризен, изучая деятельность целого ряда компаний (особенно высокоэффективных), обнаружили, что такая модель изменений настолько распространена, что они сочли возможным поставить ее в центр собственной теории, которую назвали квантовой теорией стратегических изменений[18]. Вкратце теория сводится к тому, что организации в разные периоды своего существования придерживаются одной из двух различных моделей поведения.

Таким образом, осознанные и стихийные стратегии формируют два полюса, между которыми умещаются все стратегии, создаваемые в реальном мире. Некоторые тяготеют к одному из полюсов, но большинство располагается посередине.

На практике, разумеется, для формирования стратегии нужны две опоры: осознанность и стихийность. Если исключительно осознанная стратегия препятствует обучению, то исключительно стихийная – контролю. В крайнем своем проявлении ни та ни другая не будут эффективны. Обучение необходимо сочетать с контролем. Поэтому наша исследовательская группа называет стратегией и стихийное, и осознанное поведение.