Цитаты из книг автора «Франклин Хедоури»

Таблица 18.1. Методики разрешения конфликта путем решения проблемы 1. Идентифицируйте проблему с точки зрения целей, а не решений. 2. После выявления проблемы идентифицируйте решения, приемлемые для всех сторон конфликта. 3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. 4. Создайте атмосферу доверия, усилив взаимное влияние сторон и их обмен всей необходимой информацией. 5. В процессе коммуникаций вызовите позитивные чувства сторон по отношению друг к другу, основанные на симпатии, готовности выслушать мнение другой стороны и на стремлении свести к минимуму проявление злобы и угрозы.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, т. е. ведущим к повышению эффективности организации, либо дисфункциональным, т. е. ведущим к снижению степени удовлетворения индивидуумов и эффективности группового сотрудничества и организации в целом. Какую роль играет конфликт, прежде всего, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Для управления конфликтом необходимо понимать причины его возникновения. Менеджеры очень часто полагают, что основной причиной конфликтов являются столкновения личностей, но анализ показывает, что в их основе зачастую лежат другие факторы.

Потенциальные причины конфликта: сообща используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, в восприятии, ценностях и стиле поведения, в уровне подготовки и образования людей, а также неэффективные коммуникации. Если ситуация связана с минимальными персональными потерями или угрозами, люди на потенциальный конфликт, как правило, не реагируют.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, каждая из которых стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой делать то же самое. Конфликт может возникнуть между индивидуумами, индивидуумом и группой и между группами.

У. Френч и С. Белл определяют организационное развитие (ОР) как «долговременные усилия по совершенствованию процессов решения проблем и обновления, в частности благодаря совместному и более эффективному менеджменту организационной культуры – с особым упором на культуру формальных рабочих команд – с помощью агента перемен, или катализатора, и с применением теории и технологии бихевиоризма, в том числе исследований действием».

4. Переговоры с целью принятия людьми перемен могут иметь форму уговоров, когда согласие сопротивляющихся «покупают», предлагая им те или иные стимулы. Например, менеджмент может предложить профсоюзу более высокую оплату труда ее членам, если лидер признает необходимость изменений. 5. Кооптация заключается в предоставлении лицу, сопротивляющемуся переменам, основной роли в принятии решений о них и в их внедрении. Например, рабочего, скептически настроенного по отношению к модернизации оборудования, можно ввести в состав комиссии по анализу текущих рабочих методик и оценке того, какие станки надо приобрести. 6. Манипуляции с целью ослабления сопротивления переменам – выборочное использование информации или составление четкого графика мероприятий с тем, чтобы оказать желаемое влияние на подчиненных. Например, один менеджер может попросить другого «взглянуть на его предложение», поскольку «добро» начальства уже практически получено. На самом деле такого одобрения еще нет, он просто надеется, что, заручившись согласием различных менеджеров своего уровня, он сможет сказать руководству: «С этим предложением все согласны, вам только надо его одобрить». 7. Принуждение есть угроза лишить работы, повышения по службе и зарплаты, интересного проекта и т. д., если человек не принимает перемены.

Далее описаны некоторые методы управления сопротивлением переменам в организациях. 1. Обучение и коммуникация подразумевают открытое обсуждение идей и вопросов, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до их внедрения. Здесь можно использовать самые разные методы коммуникации: личные беседы, групповые обсуждения, служебные записки и отчеты. 2. Привлечение подчиненных к процессу принятия решений позволяет людям, которые могут оказать сопротивление переменам, выразить свое мнение к изменениям, указать на потенциальные проблемы и предложить идеи по их устранению. 3. Помощь и поддержка – эффективные средства, облегчающие процесс принятия перемен. Например, менеджер может оказать людям эмоциональную поддержку, внимательно выслушивая их мнение или предоставив им время для отдыха после особенно напряженного периода. Иногда требуется провести тренинг для развития навыков, что поможет людям выполнить новые требования относительно их задач.

Вторая причина сопротивления переменам – ощущение, что перемены приведут к персональным потерям, т. е. к худшему удовлетворению той или иной потребности.

Причины сопротивления переменам Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенность, ощущению потери и убеждение, что перемены не улучшат ситуацию.

Межличностные стили Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.