Цитаты из книг автора «Евгений Щепин»

Глобальная ошибка многих компаний, выбивших себе на груди татуировку «Мы — клиентоориентированные», — позволять вытирать ноги о собственных сотрудников. Дескать, операторы контакт-центра для того и работают, чтобы клиент мог выпустить пар. Нас совершенно не устраивает столь бесчеловечный подход. Компанию покупатель может оскорблять сколько угодно. Но как только он переходит на личности, не гнушаясь матом или иными грубостями, диалог тут же прекращается. Мы отвечаем: «Извините, мы не умеем общаться на вашем языке, всего хорошего». Это здорово мотивирует работающих у нас мальчишек и девчонок, которые «на передовой» имеют дело с покупателями разной степени воспитанности. Для них это определенная гарантия, мол, оставайся самим собой, не позволяй другим оскорблять себя, компания будет на твоей стороне.

Мы прочитали и обсудили около 100 книг. И каждая дала нам немало полезных, а подчас и прорывных идей, позволивших компании значительно продвинуться в развитии

«Хорошо, что это случилось сейчас, пока мы маленькие. Детскими болезнями очень важно переболеть в детстве»

и слабой компании. Сотрудников, которые ошибаются и принимают неверные решения, мы никогда не штрафуем. Мы разбираемся в причине: имели ли место целенаправленные действия, или же произошла системная ошибка, которая позволила сотруднику принять неверное решение. Если виновата система, меняем систему; если налицо злонамеренность сотрудника — прощаемся с сотрудником. Штраф никогда не решил бы ни одну ни другую проблему

Финальным, как нам казалось, был вариант «ВкусВиль» — с мягким знаком в конце слова. Но и его нам не дали зарегистрировать, так как в реестре уже имелся некий «Вкусавель».

Чтобы начать процесс формирования обещаний внутри своей компании, необходимо прежде всего собраться ее ядром, возможно, даже тем составом, который запускал ваш бизнес-проект, и понять, на чем же базировался первоначальный успех и рост организации.

Эскалатор нужно ремонтировать. Пришло время! Обещаем вам работать быстро».

После формирования всех обещаний нужно, чтобы каждое было подтверждено кем-то из глав департаментов. Зачастую на этом этапе выясняется, что в вашей компании не хватает какой-то должности, так как одно из обещаний никто из имеющихся руководителей дать не может.

Таким образом, у вас формируется набор обещаний: корневых, которые ваша компания дает клиентам; поддерживающих, которые требуются уже вашим сотрудникам для выполнения ими корневых обещаний; обеспечивающих — поступивших от остальных подразделений, таких как бухгалтерия, юридическая служба, секрета

каждый руководитель подсознательно страхуется и, например, вместо обещания поставить машину под загрузку в течение двух часов говорит, что будет делать все возможное, чтобы машина была поставлена как можно быстрее.