Цитаты из книг автора «Эрик Рис»

Extreme Programming (она описана ниже), предложенной компанией из Сан-Франциско Pivotal Labs,

Но одна из самых главных опасностей для стартапа — оказаться в стране живых мертвецов.

Раньше новые версии QuickBooks разрабатывала большая команда, и цикл разработки был длительным. Например, в предыдущие годы команда онлайн-банкинга состояла из 15 разработчиков, семи специалистов по качеству, продукт-менеджера, а иногда приглашали еще и нескольких дизайнеров. Теперь в каждой команде — не больше пяти человек. Основная их цель — быстрые итерации с участием пользователей, проведение экспериментов, подтверждение фактами и принятие на их основе решений, над чем нужно продолжать работать в первую очередь. Раньше было пять основных отделов по разработке QuickBooks, которые объединяли созданные ими опции только во время выпуска новой версии. Теперь таких отделов 20 или 25. Это позволяет проводить гораздо больше экспериментов. Каждая команда работает над новой опцией по полтора месяца, в течение всего процесса тестируя ее с участием реальных пользователей.

Начните с малого и будьте конкретны Я рекомендую начать с нескольких четко определенных симптомов. Например, я впервые успешно использовал метод «Пять “Почему?”» для анализа причин проблемы, касавшейся одного нашего внутреннего инструмента тестирования, который не оказывал непосредственного влияния на пользователей. Конечно, заманчиво начать с чего-то большого и важного, ведь именно на большие и важные вещи команда тратит впустую больше всего времени. Но когда на кону стоит многое, «Пять “Почему?”» могут быстро превратиться в «Пять обвинений». Чтобы научить команду использовать этот метод, лучше начать с не слишком важных проблем и только потом применять его там, где ставки высоки. Чем конкретнее симптомы, тем легче понять, когда нужно назначить встречу, посвященную «Пяти “Почему?”». Скажем, вы хотите использовать «Пять “Почему?”», чтобы понять причины жалоб клиентов. В этом случае, назначьте дату, после которой все жалобы станут автоматическим сигналом о том, что пора провести встречу. При этом объем жалоб не должен быть слишком большим. Это позволит проводить встречи «Пяти “Почему?”» каждый раз, когда это потребуется. Если жалоб слишком много, выберите отдельный класс жалоб, на котором можно сосредоточиться. Правила, которые определяют, какие виды жалоб будут сигналом о том, что пора провести встречу «Пяти “Почему?”», должны быть простыми и неизменными. Например, можно рассматривать все жалобы, связанные с оплатой кредитными карточками. Это несложное и понятное правило. Не выбирайте правила, которые можно трактовать по-разному. Сначала может возникнуть соблазн ввести радикальные изменения сразу во всех системах расчетов и во всех процессах. Не делайте этого. Лучше проводите короткие встречи и выбирайте относительно простые изменения для каждого из пяти «почему». Со временем, когда команда начнет лучше понимать метод «Пять “Почему?”», изменения могут становиться более серьезными, можно включать все больше типов жалоб, а затем перейти к другим проблемам.

Эта концепция прекрасно выражена в парадоксе, возникшем в компании Toyota: «Вовремя останавливайте производство, чтобы производство никогда не останавливалось».

Продукт Aardvark действовал на основе сервиса мгновенных сообщений (IM). Пользователь мог отправить вопрос в виде мгновенного сообщения, и Aardvark сообщал ему ответ, полученный от людей, находящихся в списке друзей этого пользователя в социальных сетях: программа производила поиск по друзьям и друзьям друзей и задавала им вопрос. Получив подходящий ответ, она передавала его пользователю.

прежде чем новый продукт можно будет успешно продавать на массовом рынке, его нужно продать именно им — ранним последователям.

Ни один разработчик не в состоянии предвидеть все сложности, связанные с созданием продукта и выводом его на рынок.

архетип потребителя — это гипотеза, а не факт.

сможем создать «архетип потребителя» — небольшой документ, который «очеловечивает» предполагаемого целевого клиента. Архетип потребителя — самое важное руководство