Цитаты из книг автора «Эрик Рис»

Некоторые действия по совершенствованию продукта оказались удачны — но не настолько, чтобы повлиять на ситуацию. Процент новых клиентов, пользовавшихся продуктом как минимум пять раз, вырос, от менее чем 5% до почти 20%. Однако же, несмотря на такое четырехкратное увеличение, процент новых пользователей, которые платили нам деньги, застрял в пределах 1% и не двигался с места. После долгих месяцев работы, тысячи отдельных усовершенствований, фокус-групп, постоянного тестирования дизайна, повышения удобства и простоты использования процент новых клиентов, готовых платить деньги, остался точно таким же, как и в самом начале, хотя гораздо больше пользователей имели возможность познакомиться с продуктом. Благодаря когортному анализу мы не могли отнести эту неудачу за счет клиентов, которые пришли раньше и могли бы сопротивляться изменениям, ситуации на рынке или каких-нибудь других причин. Было ясно, что перед нами стоит проблема, которую надо решит

Первое, что вы должны сделать, — убедиться в том, что ваши «прыжки веры» обоснованны, что у потребителей действительно есть серьезная проблема, которую надо решить[

Обычно считается, что продавать товары конечным потребителям легче, чем компаниям. Ведь потребители принимают решение сами, а в компании есть множество подразделений и разных людей, влияющих на решение о покупке. Ёкоя обнаружил, что, когда американцы покупают минивэн, все не так просто. Минивэн может принадлежать родителям или бабушке с дедушкой. Но очень многое зависит от детей. Именно детям принадлежат две трети машины. Дети — самые требовательные клиенты,

Очень важно, чтобы стратегические решения были основаны на знании потребителя. Это один из основных принципов, лежащих в основе производственной системы Toyota. В компании Toyota этот принцип называют «генти генбуцу». Это одно из самых важных понятий в концепции бережливого производства. Его обычно переводят в повелительном наклонении: «иди и посмотри сам». Смысл этого принципа заключается в том, что решения должны быть основаны на знании, полученном из первых рук.

Для разработки стратегии он предлагает использовать «аналоги» и «антианалоги». Он объясняет концепцию аналогов-антианалогов на примере iPod. «Если бы мы искали аналоги, то могли бы вспомнить Walkman, — пишет он. — Walkman ответил на важнейший вопрос, который уже не пришлось задавать Стиву Джобсу: будут ли люди слушать музыку в общественных местах через наушники? Сегодня этот вопрос кажется нам абсурдным, но он — самый важный. Когда этот вопрос задала компания Sony, она еще не знала ответа». У Стива Джобса ответ уже был, ведь аналогом iPod был плеер Walkman компании Sony. Кроме того, Джобсу пришлось считаться с тем, что люди были готовы загружать музыку, но не хотели за это платить. «Сайт Napster был антианалогом. Этот антианалог должен был побудить Джобса развивать бизнес определенным образом, — пишет Комисар. — На основании таких аналогов и антианалогов возникли новые вопросы, на которые еще не

сколько времени активные пользователи проводили на сайте. Больше половины из них посещали его каждый день. Это пример того, как компания может проверить свою гипотезу ценности — убедиться в том, что клиенты считают продукт ценным. Второй важный факт заключался в том, с какой скоростью Facebook завоевывала студенческие кампусы. Темпы роста были невероятными: сайт был запущен 4 февраля 2004 г., а к концу месяца на нем зарегистрировались почти три четверти студентов Гарварда, при этом на маркетинг или рекламу не было потрачено ни цента. Другими словами, Facebook подтвердил также и свою гипотезу роста. Эти две гипотезы — самые важные, с которыми сталкивается каждый новый стартап.

Близился день «икс», и мы боялись все больше и больше. В такой ситуации предприниматели часто пасуют и откладывают дату запуска. Их можно понять, но мы упорно шли вперед, ведь отложив выпуск продукта, стартап лишил бы себя возможности получить отзывы потребителей, которые были необходимы ему. Прошлые неудачи научили нас тому, что выпустить плохой продукт — это еще не самое худшее. Хуже всего — создать продукт, который никому не нужен. Итак, сжав зубы и заранее приготовившись извиняться, мы представили свое детище широкой публике.

Нужно выяснить, чего на самом деле хотят клиенты, а не верить их словам и не рассуждать о том, чего они должны хотеть по нашему мнению. Нужно понять, приведет ли избранный путь к растущему, жизнеспособному бизнесу.

«В прошлом году сервисы, которых не существовало двенадцать месяцев назад, принесли нам 50 млн долларов. И это не какой-то один сервис. Это сочетание всех элементов инноваций, но именно такие вещи придают нам силы, и мы считаем, что можно сократить путь, быстрее отбрасывая то, что не имеет смысла, и выводя на рынок то, что попадает в десятку».

как руководство Intuit оценивает успех инноваций. Их интересуют два показателя: количество клиентов, пользующихся теми продуктами, которых не существовало еще три года назад, и процент дохода, который приносят продукты, которых не существовало три года назад.