Цитаты из книг автора «Эрик Рис»

Механизм оплаченного роста Представьте себе две другие компании. Первая зарабатывает на каждом новом клиенте $1, а вторая — $100 000. Чтобы выяснить, какая из них будет расти быстрее, нужно знать только одно: сколько она тратит на привлечение нового клиента.

Если компания рассчитывает на вирусный механизм роста, в первую очередь ей нужно повышать вирусный коэффициент, ведь даже незначительные его изменения в будущем могут сильно сказаться на результатах. Здесь есть одно следствие: многие вирусные продукты не получают денег от клиентов напрямую, но создают косвенные источники дохода, например от рекламы. Так происходит потому, что при вирусной модели роста компания не может позволить себе ничего, что могло бы помешать ей привлекать клиентов и их друзей. Поэтому тестирование гипотезы ценности для вирусных продуктов может быть особенно сложным. Истинная проверка гипотезы ценности — всегда добровольный обмен ценностью между клиентами и стартапом, который их обслуживает.

приносит, избыток можно направлять на приобретение новых клиентов. 4. Повторные покупки или повторное обращение. Некоторые продукты предполагают повторные покупки либо из-за подписки (кабельные компании), либо добровольно (бакалейные товары или электрические лампочки). И наоборот, многие товары и услуги с самого начала созданы как одноразовые, например сервис планирования и организации свадеб. Такие источники жизнеспособного роста запускают цикл обратной связи, который я называю механизмом роста. Этот цикл действует по принципу двигателя внутреннего сгорания. Чем быстрее удается проходить цикл, тем быстрее растет компания. В каждом типе механизма есть встроенный набор показателей, которые определяют, как быстро компания сможет расти, если будет его использовать.

В отношении жизнеспособного роста действует одно простое правило: Новые клиенты приходят благодаря действиям клиентов, которые пришли раньше. Клиенты, которые пришли раньше, содействуют жизнеспособному росту четырьмя способами. 1. Сарафанное радио. Часто популярность продуктов растет естественным путем, благодаря хорошим отзывам удовлетворенных клиентов. Например, купив свой первый TiVo DVR, я без конца рассказывал о нем друзьям и родным. Очень скоро им стала пользоваться вся моя семья. 2. Побочный эффект использования продукта. Модные или статусные вещи, например предметы роскоши, всегда привлекают внимание. Когда вы видите кого-то, одетого по последней моде или едущего в машине определенной марки, у вас может возникнуть желание тоже купить эти вещи. Это также касается так называемых вирусных продуктов, таких как Facebook и PayPal. Когда человек отправляет деньги другу через PayPal, друг автоматически узнает о существовании компании PayPal. 3. Затраты на рекламу. Многие компании используют рекламу, чтобы побудить новых клиентов использовать их продукты. Чтобы реклама способствовала жизнеспособному росту, расходы на нее должны оплачиваться из доходов, а не из внешних источников вроде инвестиционного капитала. До тех пор, пока стоимость приобретения нового клиента ниже дохода, который он

критерии, которые должен использовать стартап, чтобы понять причины своего роста, когда у него появляются новые клиенты и новые рынки. К жизнеспособному росту приводит один из трех типов механизмов: оплаченный, вирусный или «липкий». Если стартап определит, какой механизм роста он использует, он сможет направить свою энергию в нужное русло. Каждый механизм требует внимания к показателям, позволяющим оценивать успех новых продуктов и расставлять приоритеты в новых экспериментах. Если эти показатели используются в сочетании с методами учета инноваций, описанными во второй части, это поможет заметить, что рост начал замедляться, и подумать о том, не пора ли совершить вираж.

Первый и самый важный вопрос в процессе перехода к методологии бережливого производства звучит так: какие наши действия создают ценность, а какие приводят к потерям? Ответив на этот вопрос, вы сможете начать следовать принципам «экономичный стартап», сокращать траты и повышать эффективность действий, создающих ценность. Чтобы стартап мог использовать предлагаемые методы, их нужно адаптировать к конкретной уникальной ситуации.

Благодаря подходу небольших партий Toyota смогла значительно расширить ассортимент. Больше не требовалось, чтобы каждый автомобиль был точно таким же, как и все остальные, — ведь именно это позволяет добиться экономии масштаба, движущей массовым производством. Поэтому Toyota смогла выйти на небольшие, специализированные рынки и при этом успешно конкурировать с массовыми производителями. Со временем этот подход позволил компании Toyota успешно осваивать все более и более крупные рынки. Наконец, в 2008 г. она стала крупнейшим в мире производителем автомобилей.

Взлетная полоса» стартапа — сколько виражей можно сделать Опытные предприниматели часто говорят о «взлетной полосе» стартапа: это время, за которое проект должен либо «взлететь», либо потерпеть крушение. «Взлетную полосу» обычно определяют как сумму остатка на счете, оставшихся в банке, поделенную на ежемесячную «скорость сгорания» на балансе счета. Например, если у стартапа лежит в банке миллион долларов, и при этом он тратит $100 000 в месяц, его «взлетная полоса» составляет 10 месяцев. Когда деньги начинают заканчиваться, «взлетную полосу» можно продлить двумя способами: сокращать издержки или привлечь дополнительное финансирование. Но когда предприниматели без разбора начинают сокращать издержки, то подчас так усердствуют, что экономят и на том, что позволяет компании проходить через цикл обратной связи «создавать–оценить–научиться». Если результат экономии заключается в замедлении цикла обратной связи, то стартап ждет только одно — он все равно обанкротится, только позже.

различных образовательных программ, но в начале Фарб следовал методологии бережливого производства. Grockit создала минимально рабочий продукт. Это был простой курс подготовки к тесту, который можно было пройти с помощью популярного веб-инструмента для конференц-связи WebEx. Фарб не стал создавать ни специального программного обеспечения, ни новой технологии. Он просто попытался донести свой новый подход к обучению до студентов через Интернет. Информация о новом виде частного обучения быстро распространялась, и через несколько месяцев преподавание онлайн уже приносило Фарбу приличный доход. Он зарабатывал от $10 000 до $15 000 в месяц. Но как и многие другие амбициозные предприниматели, Фарб создал свой MVP не только для того, чтобы зарабатывать на жизнь. Он хотел создать более эффективный, интерактивный метод обучения для студентов по всему миру. И благодаря первым успехам смог добиться финансирования от некоторых из лучших инвесторов в Кремниевой долине. Когда я впервые встретился с Фарбом, его компания уже была на пути к успеху. Она привлекла венчурный капитал от инвесторов с хорошей репутацией, создала потрясающую команду и впечатляюще дебютировала на одном из знаменитых конкурсов стартапов Кремниевой долины. Команда Фарба была чрезвычайно ориентирована на процесс и дисциплинированна. Она следовала самой строгой

В процессе Фарб стал замечать, что его физическое присутствие в классе не так уж важно. Он сделал важное открытие: «У себя в классе я ввел “социальную” модель обучения. Но все эти “интерактивные” вещи можно делать и в Сети». У него родилась идея: предложить «социальное» обучение «от студента к студенту» тем, кто не может позволить себе нанять репетитора или заплатить за посещение занятий в школах Kaplan и Princeton Review. Так родилась компания Grockit. Фарб говорит: «Если вы готовитесь к сдаче теста SAT или учите алгебру, то у вас есть три варианта обучения. Вы можете работать с преподавателем, учиться самостоятельно и общаться с другими учениками. Grockit предлагает все эти три формата. Мы используем технологию и алгоритмы, позволяющие оптимизировать эти формы обучения». Фарб — настоящий предприниматель-новатор. Он описывает свою идею так: «Давайте забудем о существующих подходах к обучению, о том, что возможно, а что — нет, и просто найдем новые методы, подходящие для современных студентов и современных технологий. В сфере образования работает множество крупных традиционных организаций, и я не думаю, что они станут вводить новаторские методы, такие методы, которые нужны сегодня, а я уверен, что они нужны. Для меня важнее всего — студенты, а я не вижу, чтобы они получали лучшее из возможного».