Цитаты из книг автора «Эрик Рис»

Вместо того, чтобы говорить: «Давайте сделаем продукт и затем покажем его х потребителям», — привыкайте говорить: «Мы тестируем наш последний продукт на пяти потребителях каждую неделю. Когда мы будем готовы, мы сможем перейти к десяти потребителям в неделю или вернуться обратно к пяти». Главное — запустить последовательность регулярных релизов и контактов с потребителями. Падение числа клиентов до нуля — это, конечно, всегда плохо, но при необходимости можно сделать шаг назад. При масштабировании что-то неизбежно ломается, и мы должны это учитывать. Просто снизьте скорость.

потребителей может стать пять, а к третьей неделе — семь, после чего вы сможете перевести эти цифры в проценты и посмотреть, улучшаются показатели или нет. Подобным образом YCombinator заставляет свои стартапы измерять рост еженедельно4.

Например, на этой неделе ваша цель — обратиться к трем потребителям с несколькими вопросами, чтобы прояснить ваши ориентиры и их потребности. На следующей неделе

На первом этапе команды могут выбирать любые показатели, которые им по душе, главное, чтобы они были простыми и на их основании можно было планировать дальнейшие действия.

продолжать пользоваться продуктом по прошествии определенного времени). Расходы на потребителя (сколько в среднем тратит компания на обслуживание клиента). Реферальный коэффициент (какой процент существующих потребителей будут рекомендовать продукт новым потребителям, и сколько в среднем таких рефералов они приведут за единицу времени). Освоение каналов (какой процент подходящих каналов дистрибуции занят данным продуктом).

Показатели полученных знаний в расчете на одного клиента могут быть следующими: Уровень конверсии (например, процент клиентов, которые, познакомившись с бесплатной демоверсией продукта, стали потом за него платить). Доход с клиента (количество денег, которое потребитель в среднем платит за продукт). Пожизненная ценность клиента (количество денег, которое получает компания от среднестатистического потребителя за весь «жизненный цикл» его отношений с компанией). Коэффициент удержания (какой процент потребителей будет

Инновационный учет (ИУ) — это способ оценки прогресса в условиях, когда все показатели, которыми обычно пользуется существующая компания (доход, потребители, рентабельность инвестиций, доля рынка), близки к нулю.

Итак, давайте представим, что ответ оказался положительным. Стартап получил деньги и время. А теперь нажмем на перемотку. Представим, что год прошел. Что мы можем сказать наверняка о нашем новом перспективном предприятии? Я могу практически стопроцентно гарантировать: Все деньги потрачены, строго по графику. Каким бы ни был контекст, крайне маловероятно, чтобы стартап отдал деньги обратно, поскольку так и не придумал, что с ними делать. Все были страшно заняты (еще одна предпринимательская суперсила). Вехи мелькали, и было очень много чего сделано.

И, если вы следили за историями в этой книге, вы, вероятно, догадываетесь, что бизнес-результаты, скорее всего, оказались не совсем те, что были обещаны.

При наличии верной схемы команды могут отвечать критикам так, как люблю отвечать я: «Говорите, у нас слишком маленькая выборка? Замечательно. Мы рады, что вы согласны с тем, что стоит увеличить наш бюджет. Давайте расширим эксперименты и получим выборку побольше». Это работает, поскольку в такой критике изначально заложено признание перспективности ранних результатов.