самое интересное открытие явилось нам в виде личного карьерного роста. Мы поняли, что для того чтобы найти людей, которые успешно призывают других к ответу, нужно просто спросить лидеров, каких сотрудников они ценят больше всего. Практически все самые лучшие работники, которых они назвали, были неформатными лидерами, то есть людьми, мастерски проводившими серьезные разговоры об ответственности.
Одну за другой наша исследовательская группа вычленяла идеи и действия людей, добивавшихся успеха там, где остальные терпели неудачу. Затем мы составили из них программу, которую с тех пор используем, и обучили по ней сотни тысяч человек по всему мир
нескольких руководителях, которые умели призвать людей к ответу, причем так, что не только решали возникшие проблемы, но и улучшали взаимоотношения на рабочем мест
все руководители делились на две категории. Одни управляли «загородным клубом». Это были люди настолько приятные, что создавали «домашнюю» рабочую атмосферу, но получали при этом лишь средненькие результаты, поскольку не могли заставить сотрудников выполнять порученные задачи. Вторая группа состояла из лидеров, успешно решавших проблемы, но лишь за счет того, что они выступали с позиции силы и угрожали подчиненным. Такая политика создавала напряженную атмосферу в коллективе, и время от времени от этого страдала работа.
Больше 80 процентов людей, наблюдавших вежливый диалог, не только нарушили традицию и заговорили с человеком, который влез перед ними, но и использовали именно те слова, что услышали: «Простите. Может быть, вы не знаете…»