Цитаты из книг автора «Эл Свитцлер»

Сотрудники давят на человека, провоцируя неправильное поведение? Раздает ли начальник важные поручения другим людям, или он не поддерживает соблюдение правил? У человека возникают ссоры в семье из-за работы? Не вы ли сами его расхолаживаете? Может, вам не удается поощрить его?

Верно ли, что никто не замечает правильных поступков человека? Возможно, следование правилам отталкивает людей, которые ему небезразличны?

Обладает ли человек точной и полной информацией? Достаточно ли он умен, чтобы выполнить задачу? В состоянии ли он выполнить задачу физически? Ему проще нарушить обещание, чем сделать необходимое?

Нравится ли человеку делать то, о чем его попросили? Приносит ли ему удовольствие выполнение задачи само по себе? Гордится ли он своей работой и тем, как ее выполняет? Может быть, порученная задача скучна, неприятна, монотонна, физически или умственно утомительна, приносит разочарование? Человек нарушает обязательства потому, что ему это нравится?

Очень важно пообщаться с человеком в менее напряженной обстановке. Три разных исследования, проведенных авторами этой книги, показали, что единственное, что может гарантировать удовлетворенность руководством, — частота взаимодействия. Но если вы взаимодействуете редко и при этом говорите только о проблемах, вы обречены на то, что каждый серьезный разговор будет начинаться «не с того конца». Собеседник лишь выслушает ваши слова, но никогда не увидит в вас человека. Поэтому сойдите с проторенной дорожки и контактируйте чаще. Во время общения отвлекитесь от работы, снизойдите до обычных человеческих дел.

Теперь вы должны исследовать истинные причины установления подобной культуры работы. Не показывайте пальцем — ищите причины. Помните, что мир вокруг вас специально организовали так, чтобы умные люди делали глупости. Как вы поступаете друг с другом? Какие обстоятельства влияют на подобное положение вещей? Что делается для того, чтобы поставить людей в такие сложные условия?

Этот разговор следует начинать с выбора общей цели. Сразу переходите к главной проблеме — кого считать членом команды? Например: «Я хочу поговорить о том, о чем большинство предпочитает помалкивать. Для меня очень важно приносить пользу компании и достигать целей. Чтобы быть членом команды, я хочу понять, что нужно делать». Затем смешайте факты и свои осторожные заключения: «Иногда мы беремся за задачи, сроки выполнения которых не можем соблюсти. Я тоже так делаю. Никто вокруг ничего не говорит, поэтому мы тоже вежливо улыбаемся и соглашаемся. У меня возникло ощущение, что каждый надеется на то, что остальные не смогут выполнить свои обязательства, и тогда, если они подадут голос первыми, проблема решится без его участия. Кто первым уклонится от огромного объема работы, которую необходимо выполнить за невероятно короткий срок? Мы можем поговорить об этом или только мне одному ситуация видится такой?»

Именно так поступают в компаниях, где руководство закрывает глаза на отсутствие четкой официальной политики и документов, регламентирующих чрезмерную рабочую нагрузку. Кто бы решился их разработать? Вместо этого менеджмент в расчете на то, что никто не возмутится, выдвигает требования, далекие от реальности. Лидеры, безусловно, могут использовать свое влияние, чтобы заставить людей работать круглые сутки с немыслимой нагрузкой. Однако если сотрудники терпят подобные издевательства или закрывают глаза на то, с чем мирятся другие, каждый из них становится частью проблемы. Это заговор молчания.

чтобы избежать возможного непонимания, используйте противопоставление: «Я не хочу, чтобы ты считал, что я тебя обвиняю. Я просто хочу спросить. Разве мы не должны [изложите суть проблемы]? Или я чего-то не понимаю?» Таким образом вы продемонстрируете, что не собираетесь ни на кого давить. Не нужно вести себя как страж порядка, демонстрировать высокую мораль и силу воли. Вы даже не должны быть правы. Нужно просто проявить любопытство, к чему-нибудь оно да приведет.

Мотивируйте и облегчайте задачу Взяв паузу для постановки диагноза, выслушайте собеседника. Что ему помешало — отсутствие мотивации или возможности? Помните, не стоит действовать с позиции силы. Лучше мотивируйте его и облегчите задачу. Для этого исследуйте шесть источников влияния. Не забудьте о социальном факторе и факторе обстоятельств. Составьте план и следуйте ему Помните: кто, что и к какому сроку должен сделать. Это послужит вам напоминанием. Задавайте вопросы, чтобы не упустить ни одной детали или не создать возможного препятствия. Будьте одновременно сосредоточенным и гибким Если возникла новая проблема, не перескакивайте с темы на тему. Подумайте, целесообразно ли менять направление разговора. Взвесьте новую проблему.