Цитаты из книг автора «Эл Свитцлер»

Научитесь рассказывать реалистичные истории Вместо того чтобы подозревать самое худшее и действовать согласно той нелицеприятной истории, которую вы придумали, расскажите ее до конца. Поразмыслите, почему этот человек не выполнил своего обещания? Какую роль вы сами могли в этом сыграть? Отнеситесь к собеседнику как к равному, а не как к земляному червю, и вы будете готовы вести серьезный разговор. Опишите несоответствие между поступками и ожиданиями Создайте атмосферу безопасности, начав с фактов и описав несоответствие между тем, чего вы ожидали, и произошедшим событием. Осторожно расскажите свою историю, но только после того, как поделитесь фактами. Закончите вопросом — это поможет диагностировать проблему.

Что нужно делать на каждом этапе Определите суть проблемы и необходимость браться за ее решение Спросите себя, чего именно вы хотите добиться. Вы можете говорить о содержании проблемы, систематичности ее возникновения или отношениях. Чтобы не запутаться во множестве проблем, подумайте, чего вы хотите. Вы пытаетесь найти себе оправдание, чтобы не начинать серьезный разговор? Не дайте страху возобладать над разумом.

Если вы боитесь, что вас будут считать человеком, который мелочно контролирует каждый шаг либо, напротив, пускает все на самотек, обсудите этот вопрос со своим собеседником. Давая поручение, объясните, какая проверка в данном случае будет уместна. Затем искренне спросите, согласен ли он с этим.

К несчастью, к такому стилю руководства мало кто относится положительно. Люди не думают: «Я все понимаю. Начальник занят, и у него нет времени проверить мою работу». Чаще всего сотрудники считают: «Начальнику плевать на меня и наш проект». Работающие родители страдают от того же. Дети воспринимают их занятость как невнимание, и это наносит урон как отношениям, так и результатам.

К несчастью, если подчиненные чувствуют, что их бросили на произвол судьбы, возникают другие проблемы. Сегодня принято полностью освобождать сотрудников от чрезмерной опеки. Лидеры не хотят мелочно контролировать своих людей. Когда-то они испытали это на себе и теперь не желают поступать так же. Дергать других по пустякам плохо, поэтому руководители вообще не следят за выполнением работ. Цель хороша, но плоха стратегия.

Насколько часто следует проводить проверки? Ответ на этот вопрос зависит от поведения исполнителей в прошлом и сути поставленной задачи. Как воспримут ваши действия окружающие? Это зависит от вашего отношения к ним и поведения. Собираясь устроить проверку, спросите себя, чего, собственно, вы хотите добиться. Если вы не доверяете людям, ваши методы будут казаться им слишком жесткими, а это никому не нравится. Считая, что каждый их шаг мелочно контролируют, люди превращаются в «хороших солдат» и действуют по принципу «просто скажи мне, что делать, и я послушаюсь». Они отключают мозги, а проверки воспринимают как критику, потому что чувствуют, что работают на человека, который не может оставить их в покое, и у них нет ни единого шанса проявить инициативу и творческие способности.

Если во время разговора вас беспокоит, что проблема возникнет вновь, нельзя отпускать собеседника, не договорившись о дальнейшей проверке.

Спрашивайте В завершение серьезного разговора, обдумывая дальнейшие действия, не считайте вопрос о том, что нужно делать, само собой разумеющимся. Спросите, есть ли у собеседника вопросы о сути или числе предпринимаемых шагов. Выясните, согласны ли вы с ним относительно параметров задания. Поинтересуйтесь, что ему непонятно или вызывает сомнения, что нужно объяснить именно сейчас, заранее.

Во-первых, и это самое простое, нужно определить исполнителя. В этом и заключается камень преткновения. Кого-то нужно назначить. Кто-то обязательно должен отвечать за выполнение, стать крайним. В конце собрания руководитель говорит: «Итак, нам нужно выполнить работу к обеду в пятницу». Пятница приходит, но ничего не сделано. Начальник возмущается: «Где же результат?» И начинается: все тычут друг в друга пальцем. «Нам» — это слишком неопределенно. В бизнесе это местоимение часто становится синонимом слова «никто». Ответственность не терпит неконкретности.

Завершив беседу на нужной ноте, вы заставите человека взять на себя обязательство нести ответственность за свои слова и поступки. Если финал будет неудачным — то есть вы поменяете твердость характера на мягкость, — вы создадите себе новые проблемы.