Цитаты из книг автора «Эдвардс Деминг»

Специалисты фирмы пришли с готовыми цифрами, сколько клиентов должен обслужить кассир в течение часа, сколько процентов

Еще о страхе. В главе 8 появится пример, когда мастер боялся остановить производство для ремонта. Он знал, что так было бы лучше для компании, но от него требовали только выполнения дневного плана по отливкам даже с риском аварии. Конечно же, полетел подшипник. И мастер выполнил свой дневной план, но гораздо хуже то, что вся линия стояла в ремонте четыре дня. В главе 8 вы найдете и другие примеры.

Рабочие для каждого сбоя и промаха искали особую причину, вместо того чтобы работать над совершенствованием системы.

Это утверждение согласуется с моделью, предложенной Г. Тагути много лет назад, которая предсказывает, что затраты будут уменьшаться с ростом качества 1

Японский менеджмент в 1950 г. понял из блок-схемы на рис. 1, что самое верное решение по улучшению поступающих материалов — это превратить каждого поставщика в партнера и работать вместе с ним на основе долгосрочных отношений лояльности и доверия.

качества вынуждает некоторых потребителей работать одновременно с двумя или тремя продавцами в надежде, что хотя бы один из них сделает все как нужно.

Неопределенность относительно даты поставки и

Японский менеджмент начинал в 1950 г. с улучшения поступающих материалов, следуя совету установить долгосрочные отношения с каждым поставщиком, основанные на лояльности и доверии

Каждый раз, когда мы начинаем работать с новой партией S-Т материала, который поступает от одного и того же поставщика, немедленно возникает проблема точечных дефектов. А если бы материал поступал от двух поставщиков, мы бы просто сошли с ума.

Оба хороши, да неодинаковы». А другой рабочий добавил: «Эти детали от разных поставщиков были превосходны, но только одна удовлетворяла нашим потребностям».