Секция – группа людей с одинаковой ролью. Например, в банке каждая группа может иметь торгового агента, который выполняет общую задачу секции. Такая система позволяет всем торговым агентам, маркетологам и операторам работать в одном отделе, находясь в разных группах.

Подразделение – группа профессионалов, объединенных общими интересами, увлечениями или сферой деятельности.

К примеру, все менеджеры первого звена представляют собой подразделение менеджмента первого уровня, все они нуждаются в тренингах и помощи в вопросах управления. Или же все графические дизайнеры компании могут составлять отдельное подразделение, поскольку они заинтересованы в обмене инструментами, решениями и цветовыми палитрами.

Освоение такой структурной модели поможет понять многие другие важные аспекты.

Прежде всего, команды должны соответствовать организационной культуре и набору практик, которые компании часто формализуют. Например, страховая компания Liberty Mutual Insurance создала специальную систему управления для поддержки команд, известную как Liberty Management System (LMS)¹⁰. Она описывает, каким образом формируются команды, как они функционируют, как проводят самооценку и как взаимодействуют с другими.

LMS предлагает единый метод работы в масштабах всего предприятия: начиная с планирования ценности продукта и вовлечения сотрудников в процесс оптимизации работы путем обмена лучшими практиками, заканчивая постоянным совершенствованием, необходимым для конкуренции в условиях динамично меняющегося рынка.

В таких компаниях, как Atlassian, Google, W. L. Gore и UnitedHealth Group, HR-группы занимаются коучингом команд, обучением лидеров и созданием инструментов для повышения производительности. (Atlassian известна своими хакатонами ShipIt, в рамках которых сотрудникам предоставляется 24 часа на отказ от обычных обязанностей и реализацию творческого проекта по собственному выбору. Сегодня Atlassian Team Playbook предлагает командам упражнения и руководства, помогающие им эффективно сотрудничать¹¹.)

Далее сеть команд позволяет уменьшить иерархические проявления, сокращая многочисленные вертикальные коммуникации, на которые уходит много времени. Во многих функциональных иерархиях менеджеры среднего звена необходимы для «стояния посередине» решений, установления приоритетов и распределения бюджета. В системе команд решения принимаются самой командой, а ее лидер обеспечивает открытость и прозрачность общения с сетью. Команда оценивает людей по их навыкам, а не по должности; например один руководитель поделился со мной, что после внедрения командной работы количество позиций в компании уменьшилось с 40 до 9.

Подобная практика неуникальна. Например, во время войны в Ираке генерал Стэнли Маккристал назначал офицеров связи для обеспечения координации действий команд. Эти служащие обладали сильными навыками межличностного общения и занимались координацией разведданных, чтобы группы могли связываться и получать нужную информацию в реальном времени. Аналогично компании, ориентированные на командную работу, используют такие инструменты, как OKR (цели и ключевые результаты), прозрачные задачи и доски (как виртуальные, так и физические), чтобы все участники понимали, над чем трудятся другие команды.

Для сохранения функциональной компетенции сотрудники сохраняют лояльность как своему подразделению, так и команде, и продвигаются по карьерной лестнице на основе опыта, навыков, репутации и отношений, а не на основе иерархии.

Самой команде присуща плоская структура. Например, в большинстве компаний, занимающихся разработкой ПО, дизайнеры подчиняются как руководителю проекта, так и начальнику отдела дизайна, или главному дизайнеру, который отвечает за карьерное продвижение, профессиональное развитие и соблюдение стандартов.

Кроме того, в сети люди легко переходят из одной команды в другую. По мере начала или завершения проекта происходят процессы формирования и роспуска. В таких компаниях, как W. L. Gore, Cisco, SAP и Unilever, сотрудники могут работать сразу в нескольких командах, и у них есть тренеры, карьерные консультанты или менеджеры, которые помогают выбрать подходящую по мере развития событий. Людей привлекают в команды на основе их репутации и навыков, что стимулирует их концентрироваться на профессиональном росте, а не на корпоративной политике, чтобы добиться успеха.

Также необходимы люди, инфраструктура и культура, ориентированные на обмен информацией и совместное мышление. Подобная коммуникация часто поддерживается короткими ежедневными встречами, информационными порталами и лидерами групп или отделов, следящими за координацией и информированием команд. На этих собраниях основное внимание уделяется обмену данными, тогда как принятие решений остается за самими командами.

ПРОРЫВ: СИСТЕМЫ КОМАНДНОЙ РАЗВЕДКИ

Армия США разработала систему разведки на основе ИИ, чтобы помочь боевым группам получать информацию в реальном времени во время войны в Ираке. Как объяснил один из архитекторов системы, она могла предоставлять полезные сведения, например сообщать: «В третьем доме квартала, вероятно, находится террорист, судя по активности десять минут назад». Эта технология фактически распределяет разведывательные данные между командами в реальном времени. В сферах продаж, маркетинга и других мы можем создавать аналогичные системы, используя современные инструменты, такие как Microsoft Teams и Slack.

Наконец, компании формируют команды на основе данных проекта, миссии, целей и вовлеченных лиц.

Эффективно управляемая команда имеет четкий срок существования, позволяет сотрудникам работать максимально продуктивно, поддерживает и помогает развиваться, а также наделяет их чувством ответственности, прогресса и автономии. Команды отвечают за достижение своих целей, и в случае неудач их можно легко изменить или расформировать.

Обычно они делятся на несколько различных типов (см. таблицу 1.1). Как компании переходят от иерархий к командам? В Southwest Airlines летный экипаж – это команда, а пилот – ее лидер. Каждый экипаж несет ответственность и обладает полномочиями для обеспечения безопасности, соблюдения тайминга полетов и удовлетворения потребностей пассажиров. Такая структура не только улучшает показатели, но и способствует большей вовлеченности сотрудников. Southwest остается одной из самых прибыльных авиакомпаний, с рейтингом на платформе Glassdoor на 18 % выше, чем у конкурентов¹². Ritz Carlton формирует команды вокруг каждого отеля. Генеральный менеджер руководит каждым объектом и распределяет сотрудников в команды по гостеприимству, сервисные команды, финансовые команды и другие. Компания гордится расширением прав и возможностей и обучением, известным своим девизом: «Мы дамы и господа, обслуживающие дам и господ». Подобный подход к командной работе обеспечивает одни из самых высоких уровней вовлеченности сотрудников и клиентов в индустрии¹³.

ТАБЛИЦА 1.1: ТИПИЧНЫЕ ВИДЫ КОМАНД

Источник: THE JOSH BERSIN COMPANY, 2021

Акцент Unilever на гибкости команд стал ключевым фактором изменений в бизнесе компании, особенно при удовлетворении возросшего спроса на гигиенические товары в начале пандемии COVID-19. «Анализируя ситуацию в Китае в конце 2019 года, мы смогли перенаправить около 30 % нашего производства на выпуск средств для умывания и ухода за руками уже в марте 2020-го, всего за три недели», – сказал Йерун Вельс, исполнительный вице-президент Unilever по кадрам¹⁴.

Чтобы справиться с вызовами, сотрудники Unilever, которые ранее работали с клиентами вроде ресторанов и отелей, временно закрытых из-за пандемии, были переориентированы на рынки с устойчивым спросом. К концу апреля 2020 года более 9000 сотрудников сменили свои обязанности, сосредоточившись на обслуживании сегментов с высокими темпами роста.

«Переход от продаж продуктов питания к реализации средств гигиены в итоге показал нашу способность адаптироваться, – подчеркнул Вельс. – Благодаря командному подходу мы смогли оперативно перераспределять ресурсы между закрывающимися предприятиями и теми, где спрос резко вырос».

Основополагающими принципами успешных команд являются их инклюзивность и многофункциональный характер.

Каждая команда нуждается в лидере, дизайнерах, разработчиках, операторах и других специалистах. Хотя задачи этих групп различны, общая структура остается неизменной: лидер координирует процесс, а не управляет им, сотрудники распределяются по командам в зависимости от своих компетенций, имеют право самостоятельно принимать решения и действовать, а также ориентируются на четко сформулированные цели, определяющие дальнейшие шаги.

Такая структура логична в теории, но что происходит на практике? Работники нередко участвуют сразу в нескольких проектах. Лори Голер, глава HR-отдела в в крупной организации, отметила, что люди бывают часто задействованы в различных командах параллельно. По ее словам, «все действительно зависит от человека, и, конечно, они обсуждают это со своим менеджером»¹⁵. Культура компании позволяет командам формироваться быстро и легко.

Создание культуры, позволяющей сотрудникам свободно выбирать проекты, приносит впечатляющие результаты. Барри Мерфи, директор по обучению в Airbnb, уверен, что успешность организации зависит от грамотно выстроенной структуры: «Нужно создать систему, поддерживающую людей, а не ограничивающую их»¹⁶. А по мнению Дона Прайса, футуриста из Atlassian, цель заключается в том, чтобы «обеспечить условия, в которых сотрудники смогут ежедневно выполнять самую значимую работу в жизни»¹⁷.

ЗНАМЕНИТАЯ ИСТОРИЯ: СОКРАЩЕНИЕ ИЕРАРХИИ В IBM

В 1980-е IBM занимала лидирующие позиции в технологической отрасли. Компания производила чипы, системы, ПО для операционных систем, приложения и сетевые устройства. Фактически, IBM представляла собой целую IT-экосистему, предлагая клиентам все необходимое для функционирования центров обработки данных. Организация имела строгую иерархию, построенную вокруг продуктовых подразделений, и обладала разветвленной сетью продавцов и технических экспертов. В тот период IBM была основным поставщиком решений для большинства IT-компаний, что делало ее крайне иерархичной.

Конечно, всем известно, что случилось дальше. В 1970–1980-х годах компьютеры стали массовым товаром, и такие компании, как Intel, Microsoft, а затем Dell и Compaq, создали машины, которые оказались столь же мощными и функциональными, как и продукция IBM. Прибыли корпорации от продажи фирменных систем стремительно сократились, однако руководство продолжало игнорировать эти изменения.

Иерархия IBM стала препятствием для адаптации. Знаю по собственному опыту, ведь я начал работать там в отделе продаж в 1982 году. Спустя несколько лет занимался продажей компьютеров IBM Калифорнийскому университету в Беркли и часто бывал в отделе компьютерных наук, общаясь с создателями Unix, Sendmail и множества других технологий. Однако мои собеседники предпочитали закупать оборудование у таких компаний, как Sun, Apollo, Silicon Graphics и Digital Equipment.

Я был в ярости от того, что мой любимый работодатель IBM с таким трудом справлялся с изменениями. Эта компания была ориентирована на масштабируемость и эффективность, а не на скорость обучения. IBM обучалась слишком медленно. Несмотря на трудности 1980-х и начала 1990-х годов, она оставалась весьма компетентной. Более того, я убежден, что IBM фактически открыла секреты эффективной командной работы еще до появления гибкой методологии разработки ПО.

В 1970-х годах, как описывает Фред Брукс, руководитель IBM¹⁸, в книге «Мифический человеко-месяц» (1975), в IBM существовали крупные команды разработчиков, которые занимались созданием операционных систем, баз данных и сетевых платформ для мейнфреймов, использовавшихся банками, страховыми компаниями и другими крупными организациями. Многие из них трудились в лаборатории Санта-Тереза в Сан-Хосе, штат Калифорния, напоминавшей современный технологический кампус. Команды разработчиков тесно сотрудничали с командами инженеров по оборудованию, благодаря чему каждое новое поколение мейнфреймов или коммуникационного оборудования сопровождалось готовым программным обеспечением.

Однако команды по программному обеспечению были довольно большими, а продукты – монолитными. Новые версии продуктов выходили каждые 18–36 месяцев. Как подробно описано в книге, Брукс заметил, что по мере увеличения сложности проектов сроки их завершения растягивались. Тщательно изучив деятельность организации, он пришел к выводу, что добавление новых членов в команду не ускоряет процесс, а, наоборот, замедляет.

Концепция промышленного масштаба оказалась неэффективной. По словам Брукса, одним из самых больших препятствий, с которыми сталкивались команды, была необходимость людей общаться друг с другом. Если двум инженерам требовалось обсудить задачу, расширение штата лишь тормозило проект, вплоть до полной остановки.

Брукс считал, что оптимальная команда должна состоять из одного инженера, его напарника, специалиста по документации, администратора, тестировщика и разработчика инструментов, повышающих продуктивность сотрудников. Такая структура позволяет каждому члену команды работать по специализации и одновременно вносить вклад в общий успех.

Исследования Брукса, проведенные 45 лет назад, и внедрение его идей заложили основу современного подхода к командной работе. С тех пор технологическая отрасль продолжает совершенствовать наши представления об оптимальной структуре организации, особенно когда речь идет о скорости, а не о масштабе.