Глава 1
Команда, а не иерархия

«Форма всегда следует за функцией».

ЛУИС САЛЛИВАН, АРХИТЕКТОР, 1896

На протяжении столетий иерархическая структура была основой управления компаниями. Основатели создавали организации, нанимая и выстраивая работу сотрудников по принципу «сверху вниз». Этот подход казался безопасным, выгодным и предсказуемым. Каждый сотрудник имел своего начальника, существовал четкий карьерный путь, а руководство контролировало выполнение задач в рамках этих функциональных иерархических единиц. Большинство компаний продолжают до сих пор работать именно таким образом²³.

Традиционная функциональная иерархия зародилась еще в эпоху промышленной революции. На рубеже веков, когда Соединенные Штаты переходили от аграрной экономики к индустриальной, предприятия нуждались в системах¹ управления, способных обеспечить масштабирование производства. Люди, жившие и трудившиеся на фермах, переселялись в города без какого-либо опыта работы в крупных компаниях. Руководители четко разграничивали управление и исполнение труда, составляя подробные инструкции для работников, которым оставалось лишь следовать указаниям.

Этот подход работал эффективно в условиях массового промышленного производства. Но как только игра сместилась в сторону скорости и инноваций, а сфера услуг стала доминировать, традиционные структуры начали тормозить развитие бизнеса. Иерархические системы не только замедляли принятие решений, но и мешали реализации амбиций сотрудников. Люди редко раскрывают весь свой потенциал, когда над ними висит десяток уровней управления. Так появилась концепция агентств. Современные подходы к вовлечению персонала направлены на помощь сотрудникам в достижении их индивидуальных целей.

Успешные стратегии теперь фокусируются не столько на промышленных масштабах, сколько на так называемом «масштабируемом обучении»⁴, как выразились Джон Хейгел и Джон Браун. Мы живем в эпоху, когда решающими факторами становятся скорость вывода продукта на рынок и итераций. Даже если у вашей компании есть сильный бренд, развитая дистрибьюторская сеть или большая база клиентов, конкуренты могут быстро создать лучший продукт через приложение, облачное ПО по подписке или с помощью других цифровых инструментов. Если не сумеете быстро адаптироваться, масштабы окажутся вашим слабым местом.

Бизнес-модели и способы оказания услуг меняются быстрее, чем когда-либо прежде. Мы продаем продукты и услуги в цифровом формате, что требует создания подразделений, ориентированных на работу с клиентами, сервисными службами, логистикой и инновациями. И нам нужно оперативно вносить изменения: нет времени преодолевать всю иерархию каждый раз, когда требуется принять решение.

Все мы работаем в сфере услуг. Как мне кажется, цифровой бизнес – не тот, что выпускает множество приложений. Это бизнес, который встречается с потребителем именно там, где он находится прямо сейчас. Клиенты могут мгновенно кликнуть, просмотреть, заказать и связаться с вами, что требует наличия команд, обладающих быстрым доступом к данным, высокой квалификацией, вовлеченностью, а также инструментами и средой для быстрого реагирования.

Как мы к этому пришли? На самом деле все просто: технологии постепенно проникли в нашу жизнь. Они изменили бизнес-ландшафт, и мы до сих пор адаптируемся к новым условиям.

Современные смартфоны умеют распознавать наши эмоции, анализировать скрытые смыслы в словах и моментально передавать личную информацию любому человеку в мире. В домах есть «умные» устройства Amazon или Google, и такие же «умные» термостаты, автомобили и системы безопасности, которые передают данные владельцам по беспроводным сетям.

Мы, потребители, быстро привыкаем к технологиям. Прогуляйтесь по любой улице, и вы заметите людей, читающих новости на своих телефонах, совершающих видеозвонки, покупающих или продающих товары в приложениях или использующих цифровые карты для определения местоположения. Google, Apple и Amazon достигли оборота в триллионы долларов благодаря умению эксплуатировать человеческое желание общаться, быть открытым и удовлетворять собственное эго.

Сегодняшние новые бизнес-драйверы – скорость, гибкость, вовлеченность и расширение возможностей – сформировали новую модель организации, которую я называю «сетью команд». В основе концепции лежат две идеи: во-первых, команды являются основным элементом; во-вторых, компания функционирует как сеть (а не как традиционная иерархическая структура).

Несмотря на то что многие организационные схемы остаются неизменными годами, а методы управления все еще напоминают старые иерархии, на практике люди чаще работают в кросс-функциональных командах. Существуют дизайнерские команды, отделы продаж, производственные группы и множество других разнообразных коллективов. Я уверен, что организация может достичь больших успехов и сохранить высокий уровень мотивации сотрудников, работая в гибких условиях.

Команды эффективны по множеству причин: они обеспечивают большую вовлеченность, легко формируются и распускаются, способствуют развитию товарищества и доверия. Спортивные – демонстрируют успешное распределение ролей и ценностей, и бизнес-команды могут действовать аналогичным образом. В современных непревзойденных компаниях команды мультифункциональны, разнообразны по составу, четко организованы и обеспечены необходимыми ресурсами, аналитическим инструментарием и инфраструктурой для эффективной работы.

Задумайтесь о том, что волнует исполнительных директоров. Они спрашивают себя: «Как быстро мы можем внедрить инновации? Как сократить сроки выхода на рынок? Как быстрее всего решить проблемы клиентов? Как снизить издержки?» Команды решают все эти проблемы.

«В индустриальную эпоху менеджмент был сосредоточен на управлении и контроле», – отмечает Джанис Семпер, старший консультант и исполнительный коуч в Boston Consulting Group⁵. «В цифровую эпоху лидерство принимает совсем иную форму. Важно уметь объединять команды, мотивировать и обучать их, формировать подходящие коллективы и помогать им развиваться».

Почему маленькие команды действуют эффективно? Когда сотрудники входят в малочисленные, наделенные полномочиями группы, они чувствуют взаимное доверие. Они лучше узнают друг друга и испытывают чувство принадлежности, что стимулирует их работать усерднее, улучшать обслуживание клиентов и быстрее генерировать новые идеи. Например, Amazon, известный своим жестким подходом к конкуренции, действует именно так. Команды создаются, развиваются, рационально используют ресурсы, а в случае неудач – расформировываются. Все это является частью общего плана. (Исследования показывают, что оптимальный размер команды составляет четыре-пять человек⁶, хотя многое зависит от конкретного проекта.)

В условиях постоянных изменений отчет Deloitte Global Human Capital Trends за 2021 год подчеркивает важность команд и командной работы как ключевой стратегии выживания. «Команды (в период пандемии) стали основой для успешного набора кадров и организации труда, поскольку они предназначены для адаптации, а не для предсказуемости и стабильности», – говорится в документе⁷.

Коллективно сотрудники обучаются и адаптируются быстрее, чем отдельные, стимулируя каждого участника мыслить креативнее. По мере того как организации сосредоточиваются на обучении, они будут все больше полагаться на команды для преодоления неопределенности и достижения экономического роста.

Мы хорошо знаем, что сильная команда всегда превосходит любого выдающегося сотрудника. Взгляните на спортивные соревнования: зачастую проигрывающая команда превращается в победителя, стоит лишь найти правильного тренера. Примером служит моя любимая баскетбольная команда Golden State Warriors: каждый ее игрок силен, но в других командах тоже есть отличные спортсмены. Именно слаженная работа позволила Warriors четырежды за последние пять лет выйти в финал чемпионата NBA, который они выиграли три раза.

Непревзойденная команда понимает подобную динамку. Она помогает людям переходить от одного проекта к другому, от одной команды к другой, из офиса домой и обратно, позволяя им приносить свои лучшие качества – навыки и таланты – туда, где они наиболее востребованы. Сотрудники взаимодействуют через технические и профессиональные сети, повышая свою квалификацию благодаря наставничеству коллег, практическому опыту и квалифицированной технической поддержке. Лидерам удается добиваться успеха, устанавливая тесные отношения с подчиненными и ведя их за собой, а не опираясь исключительно на личный авторитет и опыт. Оценка сотрудников основывается на их вкладе в команду, а не на строгих личных целях и годовых проверках.

Во время пандемии коронавируса (которую я называю «Большой перезагрузкой») команды формировались с невероятной скоростью. Хотя многие компании опасались, что их деятельность прекратится в течение нескольких месяцев, спустя пару кварталов команды перестроили процессы, модернизировали клиентский сервис и предложили новые решения. Они решали проблемы в течение дней или недель, тогда как раньше на это уходили долгие месяцы согласования в рамках традиционной иерархической структуры.

Например, команды в PepsiCo разработали виртуальную программу адаптации для новых сотрудников всего за четыре недели, хотя ранее этот процесс занимал полгода⁸. Задача заключалась в том, чтобы дать новичкам возможность приступить к работе удаленно, пока офисы закрыты. За несколько часов команда определила ключевые этапы проекта, сделав акцент на скорости, а затем внесла коррективы на основании отзывов и обратной связи. Хорошо организованная централизованная группа мониторинга проводила непрерывный анализ всех данных. Такой гибкий подход характерен для IT-компаний, но редко встречается в крупных международных корпорациях.

Другие перспективные компании, такие как Taj Hotels, Microsoft, Unilever, Telstra, Amazon, General Motors (GM), Cleveland Clinic, ING Group, Cisco, Google и ANZ Bank, готовят своих сотрудников к эффективному командному лидерству в условиях гибкого и децентрализованного окружения, что способствует росту, инновациям и восстановлению энтузиазма среди персонала. Эта практика продолжает набирать популярность.

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА? ЧТО ТАКОЕ КОМАНДНАЯ СЕТЬ?

Простые, казалось бы, вопросы, но они крайне важны. Позвольте мне начать с определения:

Команда – это высоковзаимозависимая группа людей, собирающаяся в физическом или виртуальном пространстве для планирования работы, решения задач, принятия решений и оценки прогресса в достижении конкретных целей.

Это определение охватывает различные типы команд. Например, медицинская бригада в отделении скорой помощи сильно отличается от инженерной, работающей удаленно над созданием нового программного продукта с использованием онлайн-инструментов. Тем не менее у всех команд есть несколько общих черт:

• Команды имеют конкретную задачу или цель и не являются просто институционализированными группами или департаментами.

• Успех команды зависит от каждого ее члена, а не от суммы усилий отдельных участников.

• Команды могут существовать длительное время, но также легко могут быть расформированы.

• Каждая команда имеет лидера, который может как быть менеджером, так и не занимать руководящую позицию.

• Команды демографически разносторонни и мультифункциональны. В них могут входить специалисты разного профиля: дизайнеры, операторы, инженеры, администраторы и др.

В отличие от функциональной иерархии (когда люди объединены в зависимости от выполняемых функций), команды формируются ради достижения результата – поэтому фокусируются на выполнении миссии, а не на лидере. Лидеры управляют, координируют роли, следят за общим настроением и коммуникацией. Например, в компании, предоставляющей ПО для хранения файлов, команда может отвечать за мобильное приложение обработки изображений. В нее могут входить инженеры, дизайнеры, проект-менеджер и менеджер, который отвечает за координацию взаимодействия с другими.

Сеть команд подразумевает, что они работают в группах, необязательно в иерархическом порядке. Могут объединяться в отделы и департаменты, как это происходит в agile-командах разработчиков ПО, в зависимости от их влияния на других группы или тех, кого они обслуживают.

Обычно группа – это команда из 10 человек и менее, возглавляемая руководителем продукта, ответственным за результативность и успех у клиентов.

Отдел представляет собой объединение групп, работающих над крупным проектом или программой. Например, в банковском филиале отдел кредитования является группой, а сам филиал – департаментом. Обычно департамент включает до 150 человек, оставаясь в пределах числа Данбара – максимальной численности людей, способных поддерживать личные знакомства внутри организации⁹.

В компании ING, например, отделение банка функционирует как департамент, так же как их служба поддержки, операционная служба и другие функциональные части. Как уже говорилось, департамент необязательно иерархичен, скорее, представляет собой группу знакомых или кооперацию команд. Они объединяют отделы, позволяя работать и координировать процессы с другими смежными филиалами.

В IT-департаментах команды работают над внедрением ПО или разработкой новых систем. Они объединяют группы, чтобы улучшить координацию между ними.

Есть еще два типа объединения в гибкой модели.