Мы обнаружили, что эта организация быстро росла на протяжении многих лет, и каждый руководитель создавал собственную маленькую вотчину, что очень напоминало ситуацию в Telstra до реструктуризации. В компании было более 30 различных уровней должностей, и она превратилась в настолько жесткую иерархию, что люди почти ничего не делали без просьбы начальника. Один из топ-менеджеров отметил: «Мы даже не переписываемся с коллегами, если сначала не получим разрешения босса». Очевидно, такая структура тормозит развитие.

Другой важный аспект касается принципов функционирования успешных HR-отделов. Мы проанализировали деятельность сотен ведущих HR-команд и выяснили, что ротация HR-специалистов внутри всей компании демонстрирует самые высокие результаты. Google, PepsiCo, UnitedHealth Group, Unilever и другие компании с сильными HR-подразделениями внедряют программы стажировок, в ходе которых новички учатся различным направлениям деятельности: подбору персонала, развитию лидерства и управлению эффективностью. Некоторые специалисты дополнительно проходят ротацию и отправляются в разные департаменты. Подобная практика отлично показала себя.

Исследования Дэйва Ульриха подтверждают, что такая ротация должностей – один из ключевых факторов эффективности HR-функций⁶¹. Без нее кадровые службы нередко превращаются в прибежище для тех, кто не смог реализовать себя в других областях.

Перемещение сотрудников внутри компании дает HR-специалистам и другим профессионалам более глубокое понимание и уважение к сложности работы кадрового департамента. Дэйв Ульрих, признанный лучшим экспертом в области менеджмента по версии Bloomberg Businessweek⁶², первым начал утверждать, что HR-отдел должен стать стратегическим партнером генерального директора с правом голоса на совещаниях.

Ротация позиций позволяет эффективно справляться с разными задачами. Например, она снижает предвзятость при принятии решений.

Сколько раз вы сталкивались с мыслями типа: «Этот человек работает в продажах, неудивительно, что его не интересует ценообразование» или «Она из операционной службы, вряд ли поймет специфику маркетинга»? Такие стереотипы присущи традиционным компаниям, но они мешают продуктивности и инновациям.

Взгляните на успех Unilever: во время пандемии компания перевела продавцов продовольственных товаров, чьи клиенты – рестораны, на реализацию гигиенических товаров, а работников, обслуживающих салоны красоты, привлекла к различным задачам в бэк-офисе. Благодаря такому решению сотрудники не только освоили новые навыки, но и сохранили рабочие места. «Мы сэкономили более трехсот тысяч рабочих часов благодаря ротации кадров», – делится Йерун Велс⁶³.

Теперь, понимая преимущества гибкого подхода, вы можете задаться вопросом: как сделать организацию более динамичной? Ответ сложнее, чем кажется. Проблема заключается в том, что десятилетиями складывавшиеся HR-практики создают барьеры.

Вот примеры: наем сотрудников исключительно на основании предыдущего опыта, продвижение по карьерной лестнице с использованием фиксированных должностей и уровней, а также оплата труда в зависимости от должностных окладов (см. таблицу 2.2). Эти подходы требуют пересмотра.

ТАБЛИЦА 2.2: КАК ТРАДИЦИОННЫЕ АРХИТЕКТУРЫ И СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ОГРАНИЧИВАЮТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Источник: THE JOSH BERSIN COMPANY, 2021

ИЗМЕНЧИВАЯ ПРИРОДА КВАЛИФИКАЦИИ: ПОЧЕМУ ПЕРЕХОД ОТ ДОЛЖНОСТЕЙ К РОЛЯМ ЯВЛЯЕТСЯ НЕОТЛОЖНЫМ

Неотъемлемым преимуществом непревзойденных организаций является их способность адаптироваться к постоянным изменениям и поддерживать развитие сотрудников. Любая работа, каким бы детально продуманным ни было ее описание, подвержена быстрым трансформациям. Автоматизация, искусственный интеллект и когнитивные технологии меняют функционал быстрее, чем когда-либо раньше.

Примером этого служит исследование компании Emsi Burning Glass, которая отслеживает вакансии в США, Великобритании и Канаде, изучая требования к навыкам и тренды в заработной плате. Выводы наглядно демонстрируют, насколько быстро меняются профессии и требования к специалистам.

Совместный анализ тенденций на рынке труда и навыков, проведенный с Boston Consulting Group на основе миллионов онлайн-вакансий, выявил растущую гибридизацию рабочих мест. Все чаще встречаются позиции, объединяющие ранее несвязанные наборы навыков. Например, сочетание маркетинга со статистическим анализом или дизайна с программированием (см. таблицу 2.3)⁶⁴. Формирование таких компетенций возможно преимущественно внутри компании.

ТАБЛИЦА 2.3: ЭВОЛЮЦИЯ ГИБРИДНЫХ РАБОЧИХ МЕСТ

Источник: THE JOSH BERSIN COMPANY, 2021

«Почти четверть всех профессий в американской экономике уже демонстрирует признаки гибридизации, и такие профессии зачастую оказываются самыми быстрорастущими, высокооплачиваемыми и устойчивыми к автоматизации», – утверждают исследователи⁶⁵.

На самом деле компаниям помогает справиться с изменениями совершенно новая дисциплина – разработка «карьерных траекторий». В условиях автоматизации рабочие места трансформируются, и сотрудники вынуждены осваивать смежные роли, чтобы оставаться востребованными и повышать свою карьерную ценность.

КАК АВТОМАТИЗАЦИЯ ДЕЛАЕТ РАБОТУ НА САМОМ ДЕЛЕ

Рабочие процессы автоматизируются стремительно. Например, маркетологи превращаются в специалистов по цифровому маркетингу. Продавцы активно используют CRM-платформы с искусственным интеллектом для поиска клиентов и поставщиков, анализа рыночных возможностей, определения цен и проведения переговоров. Инженеры применяют передовые инструменты для проектирования сложных систем. Финансисты переходят от традиционных бухгалтерских функций к управлению финансами.

Даже управленческие функции подвергаются автоматизации. Руководители получают доступ к системам, которые отслеживают производительность сотрудников, их прогресс в достижении целей и даже настроение. В будущем технологии вроде Zoom, Webex и Microsoft Teams смогут распознавать эмоциональное состояние участников совещаний, предупреждая о стрессе и чрезмерной нагрузке.

Этот процесс меняет саму природу работы, создавая новые возможности для тех, кто готов адаптироваться и развиваться вместе с технологиями.

Многие годы эксперты предсказывали, что машины заменят людей на работе. Но реальность оказалась иной: каждый новый инструмент автоматизации, искусственный интеллект или роботы лишь делают существующие задачи более человеческими.

Значит, людям необходимо постоянно повышать квалификацию: ежегодно обновлять знания, переквалифицироваться и пересматривать свои профессиональные обязанности.

Моя 30-летняя дочь, менеджер по маркетингу и цифровой эксперт, свободно ориентируется в социальных медиа, SEO, таргетированной рекламе, интеграции CRM и анализе цифрового маркетинга. Она легко усваивает все новое, иначе рискует отстать от конкурентов всего за год.

Эти изменения влияют и на подходы к найму персонала. Непревзойденные компании выбирают кандидатов, исходя не столько из опыта и дипломов, сколько из потенциала, готовности учиться и адаптироваться.

В ходе недавнего исследования в сфере рекрутинга я выяснил, что успешные компании больше не придают значение опыту работы и образованию при отборе кандидатов. Вместо этого акцент делается на когнитивных способностях, амбициях, страсти и соответствии ожиданиям.

Например, Unilever отказался от строгих должностных наименований. Как заявил Йерун Велс⁶⁶: «Мы подчеркиваем, что успех и удовлетворенность от карьеры зависят от ваших целей и компетенций. Люди самостоятельно принимают решения. Когда появляется вакансия, любой сотрудник может откликнуться. А если кто-то хочет посвятить 20 % своего времени новому проекту, чтобы продвинуться дальше, он просто просит выделить это время. Мы делаем карьеру демократичной, позволяя сотрудникам самим управлять собственным развитием».

Zappos пошла еще дальше: там вообще нельзя подать стандартное резюме. Вы изучаете вакансии, но отправляете заявку непосредственно в компанию, а она сама определяет, где ваши таланты окажутся полезными⁶⁷.

Таким образом, автоматизация создает новую парадигму труда, где умение адаптироваться и непрерывно учиться становится ключевым фактором успеха.

В отчете Deloitte «Тенденции развития глобального человеческого капитала в 2021 году» подтверждается, что такое видение будущего работы является актуальным, и делается вывод, что лучший способ раскрытия потенциала сотрудников организаций – это предоставление им автономии и права выбирать направления деятельности⁶⁸.

Пандемия наглядно продемонстрировала, что люди способны проявлять инициативу и изобретательность, учась и адаптируясь даже в условиях дистанционной и полностью виртуальной работы.

Как подчеркивается в исследовании Deloitte, «потенциал рабочей силы определяется не тем, ради чего были наняты сотрудники, не наличием сертификатов или желаниями руководства, а, скорее, внутренними стремлениями и возможностями самих специалистов. Речь идет о предоставлении работникам большей свободы выбора в том, как они могут наилучшим образом способствовать решению ключевых бизнес-проблем по мере развития организаций и экосистем». Это может звучать размыто. Но на самом деле правильная организационная структура основывается на развитии навыков, а не на иерархическом возвышении.

Процветающую карьеру можно было бы изобразить как букву Т, где вертикальная часть представляет собой фактические должностные обязанности и набор навыков (например, продажи), а горизонтальная – опыт, полученный в ходе выполнения гибридных заданий, выходящих за рамки привычных обязанностей.

В этом новом мире накопления навыков постоянное развитие становится важнее, чем когда-либо. Руководители должны позволить менеджерам и отдельным сотрудникам регулярно «перекраивать» процессы, поскольку машины становятся умнее с каждым днем. Ранее рентгенологи просто управляли движением рентгеновского аппарата. Сегодня техническая часть работы теряет свою значимость, в то время как сервис, общение, сопереживание и взаимодействие становятся все более ценными.

Приведу еще один пример. Я участвовал в консалтинговом проекте с крупным азиатским банком. Нам предоставили доступ к тысячам внутренних должностных инструкций. Для выявления общих навыков, возможностей, задач и ролей мы применяли различные инструменты на основе искусственного интеллекта. Как и многие подобные организации, этот банк был структурирован на три основных направления: розничный бизнес, корпоративный сектор и институциональные услуги, а также имел межрегиональную организацию по географическому принципу. Это привело к множеству дублирующих и лишних позиций.

Во-первых, среди более чем 60 000 найденных нами описаний должностей около 20 % оказались схожими друг с другом, отличаясь лишь названием, уровнем или несогласованными формулировками. Такие сотрудники могли бы эффективно развиваться и обучаться в группах, перемещаться между проектами и объединяться в команды, как я уже описывал ранее.

Во-вторых, результаты нашего исследования показали, что примерно 25 % навыков, необходимых для работы на этих должностей, вскоре утратят свою ценность и, вероятно, будут автоматизированы благодаря новым технологиям в ближайшие годы. Многие позиции нуждались в пересмотре: процессы следовало переосмыслить, а сотрудников перевести на новые роли.

Теперь, вооружившись этой информацией, банк приступил к масштабному процессу стратегического проектирования внутренней структуры. Многие компании нуждаются в подобной перезагрузке.

МОЖНО ЛИ ОТКАЗАТЬСЯ ОТ ДОЛЖНОСТНЫХ ЯРЛЫКОВ? ДА

Если вакансии регулярно меняются, и сотрудникам приходится менять роли, действительно ли необходимы должностные ярлыки? Да, но сейчас настало время пересмотреть их, сделав более гибкими, открытыми и ориентированными на профессиональный рост.

Например, в компании Yelp сотни специалистов имеют одинаковую должность – инженер. Здесь отсутствуют такие градации, как «младший инженер» или «старший инженер». Хотя внутри организации существуют уровни, используемые для карьерного роста и определения зарплат, все инженеры считаются равноправными коллегами. Их репутация и квалификация формируются на основе опыта и результатов работы, а не формальной должности.

Одна крупная компания, специализирующаяся на производстве упаковки, поделилась со мной интересным опытом. Они столкнулись с трудностями, когда публикация всех открытых вакансий на карьерном сайте приводила к неправильному выбору кандидатов. Люди часто выбирали неподходящие для себя позиции, поскольку не могли точно определить, какая работа соответствует их интересам и навыкам. Чтобы решить эту проблему, организация начала группировать вакансии по видам деятельности, подробно описывать повседневные задачи, требования к командировкам, взаимодействия с коллегами и необходимые компетенции. Затем кандидату предлагалось подать заявку в определенную «семью». С помощью серии тестов, игровых заданий и интервью рекрутеры определяли наиболее подходящие для соискателя роли. Этот подход повысил эффективность подбора и удержания кадров более чем на 30 %, что стало значительным достижением.

Вместо того, чтобы тратить силы, прокладывая путь на вершину, направьте их на развитие и совершенствование собственных умений. Представьте себе карьеру как волны, которые периодически накатывают, выносят на песок, а потом снова манят в море, где вам необходимо грести, чтобы поймать следующую волну. Каждый успешный гребок помогает развиваться, приобретать новые знания и повышать значимость.

Конечно, бывают моменты, когда вы будете тонуть, но именно такая борьба развивает менталитет роста, который генеральный директор Microsoft Сатья Наделла успешно внедрил в корпоративную культуру. Сотрудники, приверженные идее роста, тратят время и усилия на то, чтобы понять, почему они не смогли быстро восстановиться после неудач. Когда подход укоренился, показатели Microsoft как непревзойденной компании резко возросли.

ГИГ-РАБОТА СТАНОВИТСЯ НОВЫМ МЕЙНСТРИМОМ

«Гиг»-экономика, когда работники выполняют краткосрочные задания, а не занимают постоянные должности, стремительно развивается каждый год.

Платформы вроде Upwork, Freelancer, Fiverr и DesignCrowd объединяют таланты, помогая компаниям закрывать временные потребности в рабочей силе высококлассными специалистами. Согласно моему исследованию, сегодня ими пользуется свыше 70 миллионов человек, и эти цифры продолжают увеличиваться с двузначной скоростью.

Организации замечают изменения: по результатам моих последних исследований, более двух третей организаций прогнозируют значительное увеличение числа гиг-работников в ближайшие три года⁶⁹. Это уже реальность. Посмотрите на Microsoft и многие другие корпорации: там повсюду встречаются зеленые бейджи, свидетельствующие о привлечении подрядчиков или временных специалистов для выполнения проектов и специфической работы. Следующий этап эволюции – полноценное вовлечение гиг-работников в коллективы компаний. Например, SellMax дважды в год организует выездные тренинги, куда приглашаются как штатные сотрудники, так и фрилансеры, а SimplrFlex устраивает праздничные мероприятия для своих аутсорс-специалистов⁷⁰