Цитаты из книг автора «Джон Уитмор»

Если бы меня здесь не было, что бы вы сделали? (Мой любимый вопрос всех времен, который я использую, чтобы доказать циникам, что на коучинг не требуется много времени, часто достаточно одного мощного вопроса!) Если бы вы знали ответ, каким бы он был? (Вопрос не так глуп, как кажется: он позволяет подопечному заглянуть за внутренний барьер.) А если бы вы знали? (В ответ на «не знаю».) А что, если бы не было никаких ограничений? Какой совет вы дали бы другу, оказавшемуся в вашем положении?

Не торопим ли мы изменения лишь из любви к новизне?

В большинстве случаев важно все: и время, и качество, и обучение. Беда в том, что чаще всего в бизнесе первостепенным считается время, качество отодвигается на второй план, а обучение плетется в хвосте.

По признанию многих управленцев, они не располагают временем для того, чтобы осуществлять долгосрочное планирование, следить за ситуацией, находить альтернативные пути, разрабатывать новые продукты, присматриваться к конкурентам, не говоря уж о полном анализе рынка. Хуже всего: нет времени для того, чтобы помочь людям расти, обучать и развивать персонал. Пошлют служащих на краткосрочные курсы, на какой-нибудь тренинг — и тешат себя мыслью, что этого достаточно. Деньги, потраченные на такого рода обучение, обычно не окупаются.

Начальник в роли коуча От начальника должна исходить поддержка, а не угроза. Ситуация парадоксальная: в руках начальника — зарплата, возможности повышения, а также средства наказания. Если кнут и пряник — единственные способы мотивации, тогда начальник и есть коуч, но на самом деле коучинг на рабочем месте осуществляется как партнерство наставника и подопечного, как взаимоотношения, основанные на доверии и чувстве безопасности. Чем меньше в этих отношениях давления, тем больше они похожи на коучинг; в них нет места ни платежной ведомости, ни надежде на поощрение, ни страху.

В некоторых случаях бывает полезно, чтобы обсуждение целей и завершающая оценка происходили в присутствии руководителя. Однако вашей основной задачей всегда должна быть поддержка подопечного с соблюдением конфиденциальности, а не укрепление собственных отношений с компанией.

Сообщение о целях и задачах в начале отношений и результатах в конце — две прекрасные возможности укрепить отношения подопечного с компанией. Таким образом создается гармония между целями подопечного и организации. Это — важнейшая часть коучинга и само по себе может быть его причиной. Поэтому коммуникация с руководителем подопечного, спонсором или другими людьми в организации должна всегда осуществляться через подопечного, чтобы использовалась любая возможность укрепления взаимоотношений последнего с компанией.

Что происходит в настоящий момент? Что бы вам хотелось, чтобы происходило? Что вас останавливает? Что помогает? Какие проблемы могут быть на пути? Что бы вы могли сделать? Кто бы мог вам помочь? Где вы можете получить больше информации? Что вы будете делать?

1. Вспомните вопросы, которые сильно повлияли на вас, вашу работу и жизнь. Что сделало эти вопросы столь эффективными? 2. Где вы наблюдаете успешную практику эффективных вопросов? 3. Какие шаги вы предпримете, чтобы воплотить в жизнь практику эффективных вопросов?

Упражнение: дорасти до вызова Подумайте о проблеме, которая стоит перед вами в настоящий момент, и ответьте на следующие вопросы: Представьте себе, что в этом вызове содержится совершенный дар, необходимый вам для дальнейшего роста. Что это будет за дар? За что вы благодарны? Кем вам придется стать, чтобы дорасти до этого вызова?