Цитаты из книг автора «Джон Уитмор»

Привычки — это форма избегания страха, повтор, внушающий чувство безопасности. Ломая привычки, мы открываем новые пути. Жизнь становится интереснее, совершаются открытия, появляются новые друзья, и таким образом вы сами станете более интересным человеком и, будем надеяться, познаете слезы счастья.Большинство предпочитает начинать подобные эксперименты вне работы, однако и к любому рабочему месту применимы те же принципы. В течение недели (осторожнее, как бы и это не вошло в привычку!) каждый день старайтесь избегать повтора во всем, что бы вы ни делали, от мелочей до крупных вещей. Составьте список всех тех дел, что уже стали еженедельной рутиной, и поменяйте все. Говорите знакомым правду, а не приятные банальности, расспросите таксиста о его хобби, наведайтесь в дом престарелых, почините придорожную изгородь, поговорите с уличным музыкантом или нищим, дайте пять фунтов вместо пятидесяти пенсов. Представьте, какую еду вы бы никогда не заказали в ресторане, и попробуйте ее! Упражнение: гибкост

Словами человек может заявлять одно, а интонация, язык тела и выражение лица порой выдают совершенно иное. Если вы активно кого-то слушаете, то можете настроиться на его волну так, будто понимаете сразу на нескольких уровнях, вплоть до физического ощущения эмоций собеседника.

Д. Вопросы руководителя: «В чем основная цель доклада?», «В какой мере вам удалось достичь этой цели?», «Какие пункты, по вашему мнению, следует подчеркнуть?», «Какова целевая аудитория?» и т.д.

Мне срочно нужно поговорить с Джорджем. Попробуйте пока выяснить, в чем и когда возникла проблема, а я скоро вернусь, и мы вместе поищем решение.

Допустим, Фред считает, что его потенциал ограничен, и чувствует себя уверенно только в установленных границах своих возможностей, где успешно справляется с делом. Эти рамки — его панцирь. Фреду доверяют только те задания, которые вмещаются в эти рамки-панцирь. Босс дает ему некое задание А, поскольку уверен, что Фред с ним справится, и тот справляется. Но начальник никогда не даст Фреду задание Б, считая его непосильным для Фреда. Он видит лишь результаты, но не способности Фреда. Задание Б он дает более опытной Джейн (что и понятно, и разумно), как бы подтверждая пределы возможностей Фреда, и панцирь становится крепче и толще. Нужно бы поступать наоборот: помогать Фреду выбраться из панциря, поддерживать его и методом коучинга подводить к успеху в задании Б.

Другое дело, что и бизнесмену, и любому иному человеку обычно очень трудно отказаться от вопроса «Кто виноват?». Обвинения вызывают защитную реакцию, а та снижает уровень осознанности.

Коучинг высокой эффективности потому так и называется, что нацелен на максимальный результат, но для этого требуются фундаментальные изменения в подходах, поведении руководства, организационной структуре. Коучинг возвращает смысл выхолощенным клише.

Конкурентоспособность и рост теряют свое значение, а стабильность, сотрудничество, надежность, наоборот, набирают вес.

социальной ответственности. Ни одна компания не пойдет на риск и не согласится на затраты, которыми чревата радикальная реорганизация, лишь ради того, чтобы осуществить реформу, или даже ради блага своих сотрудников (хотя, возможно, и следовало бы). Перемены в бизнесе всегда ориентированы на результат, но само представление о результате сделалось значительно шире.

ЧЕГО К ЧЕМУ?Итак, бизнесу придется меняться — но от чего уходить и к чему стремиться? Ответ на этот вопрос, как и на те, что были заданы выше, зависит больше от перспективы, чем от консенсуса. Ныне культура бизнеса должна стремиться к более высокой эффективности и вместе с тем к гораздо большей