Цитаты из книг автора «Джон Шоул»

Компенсация выходит на первый план в случае, когда компания допустила ошибку перед клиентом и делает все возможное, чтобы он не ушел к конкуренту. Вне зависимости от образования и навыков каждый человек имеет внутренний барометр. Скажем, если вы что-то купили и покупка стоила своих денег, то вы довольны: стрелка барометра находится около нуля. А если вы купили классную, дорогую вещь на распродаже и с большой скидкой, то стрелка барометра отклонится в сторону «плюса», и вы еще не раз вспомните свое удачное приобретение. Это можно сказать и о сервисе. Уверен, многие могут вспомнить похожую ситуацию: вы

В некоторых компаниях начальство обращает внимание на сотрудников только тогда, когда те совершают ошибку. Хорошая работа — не повод утруждать себя комментариями, считает руководство. К сожалению, одна из главных проблем сервиса — почти полное отсутствие признания заслуг сотрудников, непосредственно предоставляющих услуги. Большинство из них работают из года в год, не слыша ни слова похвалы. Люди должны чувствовать, что их вклад замечают и ценят, потому что признание влияет на самоуважение, а самоуважение дает человеку уверенность в себе и позитивный настрой, которые производят хорошее впечатление на клиентов и помогают добиться их лояльности.

Обучение Обучение тому, «как это делать», — еще один ключевой элемент, без которого вы не получите качественного сервиса. Если люди точно знают, что и как им нужно делать, увеличивается вероятность, что они будут это делать. Сотрудников следует обучать не только тем навыкам, которые непосредственно необходимы для предоставления качественного сервиса, но и тем, которые помогут им в отношениях с коллегами по работе

Например, говорят, что рядовые сотрудники придумали систему мгновенного вознаграждения обслуживающего персонала таинственными покупателями, если тех превосходно обслужили. Банки, рестораны, отели и особенно розничные сети используют таин­ственных покупателей, которые оценивают сотрудников по контрольным

Существуют различные мнения относительно поощрения персонала, который не занимается продажами. Надо ли заставлять сотрудников соперничать ради награды? Или получать поощрение должен каждый, в зависимости от индивидуальной эффективности и степени достижения целей? Исходя из собственного опыта, я склоняюсь в пользу второго варианта. Каждому человеку нужно предоставить возможность полностью реализовать свой потенциал, неважно, как этот потенциал соотносится с потенциалом лучших сотрудников.

В настоящее время многие менеджеры оцениваются не только по показателям объема продаж и удержания клиентов, но и по уровню удержания персонала. В компании Burger King 25% бонуса топ-менеджеров зависит от того, насколько успешно они развивают и удерживают персонал. Сеть ресторанов Rax (штат Индиана) требует от региональных менеджеров приводить в отчетах данные о текучести кадров.

Основная форма таких исследований — фокус-группы, где ведущий задает вопросы и стимулирует обсуждение. Группы должны включать клиентов и представителей всех отделов и уровней управления. Формальные опросы следует проводить каждые 60–90 дней. Проводить их реже одного раза в квартал не рекомендуется, потому что можно проглядеть зарождающуюся тенденцию, которая потребует изменений в процессе обслуживания.

сли вы вознаграждаете своих сотрудников за превосходное обслуживание клиентов, то ваши клиенты будут получать превосходное обслуживание

Говорит Маккормак: «Первым делом нужно установить стандарты. А затем сделать так, чтобы каждый в компании понял эти стандарты».

Наценка на товары в Costco не превышает 14%. «Большинство розничных магазинов продает товар за 10 долл. и думает, как бы продать его за 11. Мы же продаем товар за 9 долл. и думаем, как его можно продать за 8. Нетипичный образ мышления для розничного продавца, который обычно стремится извлечь больше прибыли из всего. Но если вы начнете так делать, то это станет наркотиком».