Цитаты из книг автора «Джон Миллер»

Быть сильным настолько, чтобы «одолеть судью» для менеджера по продажам означает не бояться сказать: «Конкуренты продали больше!», а не жаловаться на продукт, цену или недостаток рекламы. Это значит работать в команде и никогда не говорить: «Когда же наконец все будут честно выполнять свою работу?» Это значит быть менеджером, который не ноет: «Почему моих подчиненных ничем нельзя мотивировать?» и «Почему они не проявляют никакого интереса?» Это значит быть тем, кто не жалуется на руководство: «Почему нас ни о чем не ставят в известность?» Кто в вашей жизни играет роль судьи? Какие люди или обстоятельства, неподвластные вам, стоят между вами и успехом? Может, начальник, который во все сует свой нос и не дает вам делать свою работу? Или неэффективные рабочие системы, принятые в компании, из-за которых вы понапрасну тратите время? Или личные проблемы отнимают все ваши силы? Чего бы мы ни пытались достичь, всегда найдутся препятствия, которые нужно преодолевать, и обычно они нам неподвластны. Не стоит на этом зацикливаться, тратя драгоценное время, талант и силы. Давайте станем сильными настолько, чтобы преуспеть, сколько бы замечаний ни делал нам судья. Кроме того, иногда полезно задать себе последний QBQ: «Как научиться отпускать то, что я не в состоянии контролировать?». Если вы хотите победить, не обращайте внимания и не жалуйтесь на то, что не в вашей власти. Некоторые проблемы лучше отпустить. В отношении же всего остального старайтесь быть сильными настолько, чтобы «одолеть судью».

Поскольку конкуренты не дремлют ни секунды, разве мы можем позволить себе работать друг против друга? Давайте выберемся из своих подразделений, забудем о делении «мы — они» и запомним: мы все работаем в одной команде.

Сколько бы времени и ресурсов компании ни тратили на формирование своих команд, они всегда забывают одну простую истину: мы все работаем в одной команде. Каждый день мы видим, как группы, отделы, подразделения и отдельные люди работают над общими целями. Наши так называемые команды ругаются и жалуются на «других», которые «не справляются со своей работой». Подобный вид изоляции и соперничество вытягивают из компании все силы. Это все напоминает тандемный велосипед, на котором два велосипедиста едут в разных направлениях: много энергии, много усилий, но никакого продвижения вперед.

Мы часто слышим: «Все только и делают, что винят друг друга!» Правда? Разве так должно быть? Разве мы не можем вместо этого просто решить проблему? Мы никогда не избавимся от обвинений, если не начнем задавать вопросы, которые наверняка избавят нас от них. Что я могу сделать сегодня для решения этой проблемы? Каким образом я могу ускорить реализацию проекта? Что мне сделать, чтобы завладеть ситуацией?

Когда мы задаем вопросы, начинающиеся со слова «кто», то просто ищем козлов отпущения, пытаемся обвинить кого-нибудь. Обвинять — самая распространенная и вредная привычка из всех, о которых мы уже говорили.

Почему так происходит? Уверен, есть причины, в которые можно углубляться, но я бы предпочел поговорить о решении. Например, больше не задавать внешне ориентированные вопросы вроде «Когда?». Вместо них сформулируйте QBQ: Какое решение я могу предложить? Как еще можно заинтересовать клиентов? Каким образом я могу найти информацию для принятия решения? Как отличиться на работе прямо сейчас?

Во многих компаниях сотрудники стараются поддерживать беседу правильно и вести конструктивный диалог с коллегами. Прекрасный способ добиться этого — задавать следующие QBQ: «Каким образом мне научиться слушать более внимательно?» и «Как научиться лучше понимать других?»

Эта книга поможет научиться определять и задавать правильные вопросы. Уточним, что QBQ — это вопросы, которые мы задаем себе, а не другим. Мы редко задаем их вслух коллегам, клиентам, членам семьи и друзьям, поскольку обдумываем их про себя. Представляю вам три простых принципа формулирования QBQ: QBQ начинаются со слов «что», «как» или «каким образом», а не «почему», «когда» или «кто». В QBQ содержится личное местоимение «я», а не «они», «мы» или «вы». QBQ нацелены на совершение конкретных поступков.

Личная ответственность — это не конечный пункт назначения. Проснувшись однажды утром, вы не сочтете себя вдруг «ответственным человеком» навсегда. Нет, это ежедневная, ежеминутная тренировка в умении отказываться от неправильных вопросов и формулировать правильные, по методу QBQ.

«Долгосрочное стратегическое планирование — прекрасный инструмент, но кое-что нужно сделать еще до обеда!»