Цитаты из книги «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением»

Джордж Мерк сформулировал основные положения видения компании. Исходя из ключевых ценностей: честности, служения обществу, ответственности перед сотрудниками и потребителями, ярко выраженной приверженности качеству и совершенству, он видел Merck компанией мирового уровня, служащей человечеству посредством инноваций в медицине; компанией, для которой высокая прибыль является побочным результатом, а не первостепенной задачей.

Упадок Howard Johnson на фоне достижений Marriott иллюстрирует почти все уроки этой главы. Причем примеров могло быть много больше. Можно было бы рассмотреть, как Ames постоянно отставала от Wal-Mart в применении новых методов торговли, как она откладывала инвестиции в новейшие технологии, например штрихкодирование, лишь потому, что срок окупаемости был больше двух лет62. Мы могли бы привести пример Norton, которая до такой степени высасывала все соки из некоторых подразделений, что окна в офисах не мыли месяцами, поскольку все ждали, что каждый следующий день станет последним63. Или подробно расписать поведение Zenith, которая пренебрегала инвестициями в транзисторные технологии (освоив технологию печатных плат самой последней), приплелась еле волоча ноги в производство цветных телевизоров, урезала расходы на НИОКР для поддержания уровня прибыльности и пожертвовала ради этого своей репутацией в области качества — в то самое время,

почему шесть лет спустя они продали компанию по цене вдвое меньше прежней: «Прибыли были искусственно завышены. Они пренебрегали реинвестированием. Они дрожали над каждым пенни расходов на персонал, меню и реконструкцию. Это выглядело как снятие сливок за счет отказа от реинвестирования»50.

Каждый раз, когда я встречался с Ховардом Джонсоном, он принимался рассказывать о своих планах сокращения затрат. Мне кажется, он слишком мало времени уделял своим ресторанам. Если бы он чаще обедал в них, а не в “21” (фешенебельный ресторан Нью-Йорка), он многое бы понял»52.

Пока Marriott продолжала инвестировать в будущее даже во времена рецессий, Howard Johnson стала чрезмерно концентрироваться на контроле затрат, эффективности и краткосрочных финансовых показателях47.

Чтобы поддержать рост доходов, Фостер урезал расходы на рекламу и экономил на исследованиях и разработках, то есть на жизненно необходимых для любой маркетинговой компании вещах. Иначе говоря, он одалживал у будущего в надежде, что завтра принесет с собой благоприятную экономическую ситуацию, которая поможет ему выпутаться»40;

Незначительные свидетельства того же или полное их отсутствие.

«Се­го­дня по­лу­чить при­быль ни­чуть не труд­нее, чем бу­дет зав­тра. Дей­ствия, ко­то­рые при­во­дят к сни­же­нию те­ку­щих при­бы­лей в на­деж­де на при­бы­ли бу­ду­щие, очень ред­ко ока­зы­ва­ют­ся успеш­ны­ми. Та­кие дей­ствия по­чти все­гда ре­зуль­тат стрем­ле­ния вы­дать же­ла­е­мое за дей­стви­тель­ное и по­чти все­гда не­спо­соб­ны до­стичь об­ще­го оп­ти­маль­но­го ре­зуль­та­та»23.

Boeing создавала ощущение дискомфорта при помощи планирования «с позиции врага». Менеджерам предписывалось разрабатывать стратегию, как если бы они работали у конкурента и желали низвергнуть Boeing. Какие слабости можно использовать? В чем необходимо сравняться? На какие рынки можно с лег

General Electric сделала внутренний дискомфорт нормой жизни с помощью work-out[102]. В ходе группового обсуждения сотрудники компании рассматривали возможности совершенствования и выступали с конкретными предложениями. Руководители на такие совещания не допускались, но должны были затем перед лицом всей группы принимать решения экспромтом относительно внесенных предложений, так что не было возможности убежать, спрятаться, уйти от ответа или отсрочить решение10.