Цитаты из книги «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением»

НР предприняла массу усилий, чтобы поддержать важность технического прогресса и создать предпринимательскую атмосферу. Начиная с 1950-х НР взяла за правило нанимать 10% лучших выпускников инженерных факультетов, отдавая им предпочтение перед более опытными, но менее талантливыми инженерами, уже работавшими в отрасли51.

В случае серьезного спада НР, как правило, предлагала сотрудникам брать выходной каждую вторую пятницу и снизить свою зарплату на 10%, вместо того чтобы сократить 10% людей

Для снижения риска сокращений НР отказывалась от высокоприбыльных правительственных заказов, если они влекли за собой сезонный наем и последующее сокращение сотруднико

К примеру, НР давно известна множеством ощутимых способов проявления уважения к сотрудникам. В 1940-е компания учредила «производственную премию» (в сущности, программу участия в прибыли), в соответствии с которой премиальные проценты были одинаковы для уборщицы и СЕО, и придумала невероятный план медицинского страхования для всех сотрудников — неслыханный для своего времени поступок, особенно для небольшой компании

Четыре обязательства»[118]: компания обязана достигать роста и прибыльности; компания обязана получать прибыль за счет технического вклада; компания обязана признавать и уважать ценность каждого сотрудника и позволять участвовать в успехе компании; и компания обязана вести себя, как ответственный гражданин41

Когда мы попросили направить нам любые документы, описывающие ее ценности и цели, компания прислала нам список из ни много ни мало 85 отдельных документов, некоторые из них датировались началом ХХ века.

Наконец, Merck последовательно поддерживает свою ключевую идеологию,

К 1980-м годам текучесть кадров в Merck была самой низкой в отрасли (5% против 20% в среднем по США)37.

Например, в Merck отказались от бюджетирования НИОКР как инструмента планирования и контроля. Создавая новые группы по разработке продукта, их оставляли без бюджета. Вместо этого руководители групп («чемпионы») должны убедить представителей из разных областей науки стать членами команды и вложить свои ресурсы в проект.

И вместо того, чтобы держать ход исследований за семью замками, компания поощряла исследователей к публикациям в научных журналах, что позволило привлечь к работе многих крупных ученых13