Цитаты из книг автора «Джеймс Кузес»

«Бурные овации» — корпоративная программа: коллеги предлагают отметить своих товарищей, внесших наибольший вклад или достигших иных успехов. Участ­ники телеконференции видят фотографии героев месяца, а Курт рассказывает об их достижениях. Затем он благодарит тех, кто выдвигал кандидатуры: «Конечно, мы все очень заняты работой, но очень здорово, что это не мешает отмечать успехи коллег!» Такое публичное и искреннее признание заслуг показывает и «лауреатам», и остальным участникам, что их ценят, что они — часть доброжелательного сообщества, где все поддерживают друг друга. Подобный подход очень важен в наше время, когда, по статистике, семь из десяти американцев желали бы, чтобы их больше ценили на работе, а 83% указывают, что могли бы выражать благодарность коллегам и подчиненным намного чаще8.

Многие склонны недооценивать самое простое и мощное средство выражения благодарности — слово «спасибо». К такому выводу пришли в юридической фирме Sullivan and Cromwell — одной из старейших и авторитетнейших в США. На протяжении ряда лет из компании уходили талант­ливые новички — выпускники лучших юридических школ. Чтобы разобраться, в чем дело, был проведен опрос. Результаты поразили руководство компании: причины крылись не в заработной плате, не в количестве рабочих часов и не в характере работы. Молодые юристы не чувствовали, что партнеры оценивают их по достоинству. И тогда фирма ввела простое правило: каждый сотрудник обязан говорить «спасибо» и «пожалуйста». Спустя всего лишь год ситуация полностью изменилась, и фирму Sullivan and Cromwell признали по версии журнала American Lawyer лучшим работодателем в своей области24. Опросы показывают, что большинство людей (81%) стали бы работать усерднее, если бы руководитель их благодарил; около 70% опрошенных указали, что чувствовали бы боль­шую уверенность и удовлетворенность работой, если бы руководитель благодарил их чаще25.

Людям необходимо понимать, продвигаются они к цели или топчутся на месте. Мотивация возрастает лишь в том случае, когда присутствует стимулирующая цель и налажена обратная связь, которая дает представление о прогрессе в работе8. Глобальное исследование, в ходе которого изучались более тысячи организаций из 150 стран, выявило, что более трети сотрудников ждали обратной связи от руководителей дольше трех месяцев; почти две трети опрошенных хотели бы получать больше обратной связи от своих коллег9.

Неуверенные в своих силах люди, вне зависимости от занимаемой должности, склонны цепляться за остатки своего влияния. Беспомощный управленец, как правило, ведет себя как мелкий царек и диктатор. Бессилие и неуверенность формируют организационные системы, где нормой становятся подхалимаж и старание себя обезопасить, а при разногласиях и возникновении трудностей все кивают один на другого»1.

Лидер взращивает в людях убежденность, что им по силам изменить ситуацию. Он передает в их руки контроль, становится скорее наставником, чем начальником, помогает осваивать новые навыки, развивать способности, обеспечивает организационную поддержку для совершенствования и непрерывного роста. В конечном счете лидер формирует у своих сотрудников лидерские качества.

Доверие — источник жизненной силы, который питает сотрудничест­во. Без доверия невозможны ни лидерство, ни успех. Открыто и честно говорите с подчиненными, делитесь информацией и опытом, покажите, что понимаете их потребности и интересы, реагируйте на критику, выслушивайте мнения, мудро используйте их способности и знания, а самое важное — прежде чем просить о доверии, обязательно проявляйте доверие сами.

«В одиночку — не справиться» — вот мантра образцового лидера. Поразительных результатов не добиться в одиночку. Поддерживайте дух сотрудничества, создавая атмосферу доверия, стимулируя и поощряя товарищеские связи между коллегами. Важно, чтобы все сотрудники осознавали взаимную зависимость друг от друга, понимали, что каждый нуждается в остальных. Без этого невозможно наладить эффективную командную работу, мотивировать людей помогать друг другу и в целом работать для достижения общекомандного успеха.

«Дилемма заключенного», фундаментальная проблема теории игр, состоит в следующем: две стороны (отдельные лица или группы) сталкиваются с рядом ситуаций, в которых постоянно должны решать — сотрудничать ли им. Они не знают, как будет действовать другая сторона. Существуют две базовые стратегии — кооперация и конкуренция, которые ведут к четырем возможным исходам, основанным на выборе игроков: выигрыш-проигрыш, проигрыш-выигрыш, проигрыш-проигрыш и выигрыш-выигрыш. Максимального индивидуального выигрыша можно добиться, выбрав конкурентную стратегию, тогда как другая сторона избрала честное сотрудничество. Таким образом, за счет поражения второй стороны выигрывает первая. Если же каждая сторона выбирает конкуренцию и пытается максимизировать свой выигрыш, то проигрывают обе. Если обе стороны решают сотрудничать, то обе и выиграют, хотя индивидуальный выигрыш будет в краткосрочной перспективе меньше, чем при конкуренции.

Мег Беар, вице-президент группы Social Cloud в Oracle, говорит даже так: «Эмпатия — важнейший навык XXI века»19. Наверное, неожиданно услышать это от менеджера высокотехнологичной компании, однако становится все очевиднее, что с развитием технологий и автоматизации человеческой деятельности возрастает ценность навыка строить взаимоотношения на основе уважения и личного подхода. Особенно актуально это в работе лидера. Исследования показывают, что руководителей, проявляющих больше участия к подчиненным, воспринимают как более эффективных20. Проявление внимания, заботы, чуткости, сострадания — все это в результате повышает эффективность работы и лидера, и сотрудника. Опираясь на более чем десятилетние изыскания, Роман Кзнарик в своей книге Empathy: Why It Matters, and How to Get It («Эмпатия. Почему она важна и как ей научиться») пишет: «Эмпатия не просто умение посмотреть на что-то с другой точки зрения. Это краеугольный камень умного лидерства. Реальное конкурентное преимущество любого сотрудника — его способность выстраивать отношения, а значит, эмпатия важнее опыта»21.

Исследования показывают, что по уровню доверия в коллективе можно с точностью предсказывать успехи как личные, так и командные и организационные1. Люди, способные доверять, скорее будут счастливы и легче психологически адаптируются, чем те, кто смотрит на мир с подозрением2. Людей, которых считают вызывающими доверие, чаще выбирают в друзья, к ним прислушиваются, и со временем они приобретают влияние. Опираясь на данные 112 исследований, охвативших более 7700 рабочих коллективов, ученые обнаружили, что степень доверия в команде прямо отражается на ее эффективности3. Глава отдела кадров крупнейшей британской консалтинговой компании Ernst & Young Карен Туаронайт, занимающаяся вопросами социокультурного многообразия и инклюзивности, подтверждает этот вывод. Опрос, в котором участвовали более 9800 сотрудников из филиалов в Бразилии, Китае, Германии, Индии, Мексике, Японии, Великобритании и Соединенных Штатах, показал, что «доверие является краеугольным камнем создания рабочей обстановки, где сотрудники вовлечены, продуктивны и постоянно проявляют инновационный подход»4.