Цитаты из книг автора «Джеффри Пфеффер»

Эти исследования подтверждают то, о чем говорит здравый смысл: организация — это преимущественно обстановка холодного расчета, в основном свободная от моральных соображений и даже ограничений. Короче говоря, в компании будут относиться к вам хорошо, пока вы кажетесь им полезным в будущем, и скорее всего будут менее склонны хорошо относиться или вознаграждать за прошлые заслуги, как только посчитают вас менее полезным в будущем.

цией и помогает удерживать кадры.Еще один полезный прием заключается в том, чтобы следить, соприкасались ли продвигаемые люди в какой-то момент карьеры с основной деятельностью организации, в чем бы она ни заключалась. Такие руководители будут лучше понимать и ценить работу тех, кто занимается разработкой и созданием продукта и обслуживанием клиентов.Призывы к тому, чтобы лидеры заботились о др

Призывы к тому, чтобы лидеры заботились о других, могут привести к тому, что люди, которые и без того имели подобную склонность, будут проявлять заботу чаще. Но гораздо более надежные способы сделать так, чтобы лидеры «ели последними», — обеспечить большее психологическое отождествление и контакты лидеров с теми, кем они руководят, а также применять системы оценки и стимулов, чтобы проверять и поощрять желаемое и желательное поведение лидеров, которые действительно заботятся о других.

вторых, лидеры очень мотивированы к тому, чтобы защитить свою самооценку и чувство собственной компетентности — как и большинство людей, разумеется.

Понимая важность контактов и сходства для налаживания отношений, лидеры, стремящиеся быть ответственными за других, пытаются снизить барьеры для общения и тем самым увеличить контакты с людьми, работающими в их организациях

последний демонстрирует меньшую текучесть и большую вовлеченность, что снижает издержки на обучение новых работников. Сотрудники, в свою очередь, больше заботятся о клиентах и инновациях. А когда лучше себя чувствуют клиенты, это отражается и на самочувствии акционеров, с

Одна из причин распространенности лжи заключается в том, что способность обманывать других дает эволюционные преимущества и, как следствие, с течением времени развивается. Вторая причина состоит в том, что «умение манипулировать —

Отчасти это связано с известным фактом: чем выше позиция человека в организации, тем выше вероятность, что все вокруг будут с ним соглашаться.

В этой главе мы увидели, что аутентичное поведение лидеров почти наверняка встречается редко, потому что эта концепция одновременно психологически невозможна из-за воздействия ситуации на характер и поведение человека и не очень полезна в силу необходимости вести себя, как подобает лидеру, независимо от обстоятельств. Однако тот факт, что рекомендации лидерам быть аутентичными столь многочисленны, удивления не вызывает. Как показано в этой книге, индустрия лидерства изобилует предписаниями, не имеющими ни отношения к реальности, ни практической пользы. Именно поэтому, повторюсь в очередной раз, эта индустрия оказывала до сих пор столь незначительное влияние на мир организаций.

Говоря конкретно, это (1) составленный из благих побуждений, напичканный ценностями (2) набор предписаний — обилие всевозможных «следует» и «должен», (3) в большинстве своем не имеющих ничего общего с реальными людьми, находящимися на лидерских позициях, и (4) почти наверняка не реализуемых, а часто и фундаментально ошибочных.