Цитаты из книги «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний»

Есть способ сделать это лучше. Найди его. Томас Эдисон

и клиентов, но и на предприятия Toyota в других странах. Для этого понадобилось письменно описать систему Toyota. На создание такого документа под руководством тогдашнего президента Toyota Фудзио Тё понадобилось почти десять лет. Этот документ под названием «Философия Toyota 2001» (Toyota Way 2001) явился плодом горячих дебатов, было создано около двадцати версий, пока не решили остановиться на последней; было признано, что данная версия только фиксирует то, что можно описать по состоянию на 2001 г., но сама система продолжает развиваться. Этот документ состоит из 13 страниц и содержит разъяснение принципов, представленных на рис. 1.2. Toyota следующим образом раскрывает эти принципы. 4) Вызов. Мы формируем видение на длительную перспективу, смело и творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту. 5) Кайдзен. Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию. 6) Генти генбуцу. Мы считаем, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро. 7) Уважение. Мы уважаем других, прилагаем все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берем на себя ответственность и выстраиваем систему взаимного доверия. 8) Командная работа

Toyota следующим образом раскрывает эти принципы. 4) Вызов. Мы формируем видение на длительную перспективу, смело и творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту.

«Философия Toyota 2001» (Toyota Way 2001) я

Японская культура основана на мышлении на длительную перспективу и коллективизме, где индивид подчиняется группе, а в западных культурах все наоборот, т.е. там превалируют ситуативное мышление и индивидуализм.

наших целей принимаем, что сотрудник повышает свою ценность, когда он учится или решает проблемы. Эти периоды можно обозначить клеточками «переработки», а все часы, когда человек не учится, можно обозначить треугольниками запасов, т.е. это «потеря». Человек может выполнять производственные задачи, но для целей документирования потока создания ценности сотрудника, если человек при этом не учится или не развивается каким-то образом, такое время можно классифицировать как потери.

ошибкой предполагать, что Toyota преуспела в разработке единой производственной культуры даже в рамках одного предприятия. На предприятии естественным образом возникают субкультуры. Так, например, субкультура руководителей цехового уровня отличается от субкультуры сотрудников отдела кадров. У руководителей субкультура отличается от субкультуры рабочих, и т.д. Toyota много делает, чтобы выработать

как можно измерить культуру, ведь все мы знаем, что нельзя изменить то, что не можешь измерить.

В большинстве случаев изменение организации — это то, что начальство говорит среднему звену сделать с низшим звеном.

воровство, появление в пьяном виде или под воздействием наркотиков, пронос огнестрельного оружия на фирму, влекут за собой немедленное увольнение.