Цитаты из книги «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний»

Фактор, который помогает привлечь большое количество кандидатов в начале процесса найма, — высокая репутация фирмы, уровень зарплат и соцпакет, которые едва ли не самые лучшие в автомобильной отрасли, причем такая ситуация сохраняется уже последние 20 лет.

японцы настаивали, что нужно нарисовать мрачную картину; они предвидели, какие последствия кризиса в конце концов испытает Америка

Toyota делает это чаще, более целеустремленно, более точно и более длительное время, чем другие

В культуре Toyota коммуникация — это смазка двигателя. Невозможно добиться взаимного доверия в отношениях без эффективных средств общения друг с другом, не важно, общаются между собой два человека или 7400 сотрудников ТММК

Как говорится в книге Роберта Соммера «Мысленный взгляд», «непонимание может произойти, когда люди автоматически предполагают, что остальные мыслят так же, как они».

Мы думаем о том, что хотим сообщить, выражаем это словами, надеясь, что они отражают то, что мы намереваемся сказать, слушатель должен хорошо расслышать сообщение, затем правильно его раскодировать, а потом превратить в мысли, основываясь на своей точке зрения. На каждом этапе существует множество возможностей нарушения коммуникации.

Нате Фурута с чувством сказал, что результаты без хорошего процесса — просто счастливая случайность, которая немногого стоит.

разница между хорошим и плохим руководителем заключается в оценке им хорошего процесса с плохими результатами по сравнению с плохим процессом с хорошими результатами.

Мы многое поняли на встрече с Нате Фурута, когда он проиллюстрировал разницу между ориентацией на процесс и ориентацией на результаты (см. рис. 17.3). Он объяснил: все согласны, что Х — плохо: плохой процесс дает плохие результаты.

Политика «открытых дверей» — это хорошо, но если дверь все-таки существует, «подчиненный» все равно осознает, что входит в офис «вышестоящего». Открытый офис означает, что никаких порогов нет.