Цитаты из книги «Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час»

По-друге, власник продукту повинен мати повноваження для прийняття рішень. Як керівництво компанії має не втручатися в роботу команди, так і власник продукту має отримати відносну свободу приймати рішення щодо бачення продукту та потреб для його реалізації. Це важливо, бо він перебуває під тиском багатьох різних зацікавлених осіб (як ізсередини, так і ззовні), тож повинен триматися твердо. Він має відповідати за результати, але дозволяти команді приймати рішення самостійно.

З роками я звів головні характеристики власника продукту до чотирьох. По-перше, власник продукту має розбиратися у своїй сфері діяльності. Маю на увазі дві речі. Він повинен досить добре розуміти, чим займається команда, щоб знати, що може бути виконане і, не менш важливо, що не може. Але він також має розуміти це що достатньо добре, щоб знати, як перетворити його на справжню цінність, яка має сенс. Це може бути комп’ютерна система, що допомагає ФБР ловити терористів, чи методика навчання, яка покращує успішність учнів середніх шкіл. Власник продукту повинен знати ринок достатньо добре, щоб розуміти, щó саме може змінити ситуацію на краще.

Власник продукту не лише потребує ширшого спектра вмінь та навичок, ніж Scrum-майстер, але й має дотримуватись іншого набору стандартів. Scrum-майстер та команда відповідають за те, як швидко вони просуваються і наскільки швидшими можуть стати. А власник продукту слідкує за перетворенням продуктивності команди на цінність.

Запам’ятайте: «клієнтом» може бути масовий споживач, великий банк, ваш чоловік або хтось, хто потребує ротавірусної вакцини та залежить від вас, щоб її дістати. Клієнтом є той, хто отримає цінність від того, що ви робите.

Навіть у перші дні Scrum я знав, що мені потрібний хтось для тісного зв’язку з клієнтом. Після кожного спринту власник продукту має передавати команді відгуки споживачів. Він повинен проводити половину свого часу за розмовами з людьми, які купують продукт (дізнаючись їхні думки про найсвіжіший реліз та його цінність для них), а другу половину — з командою, розробляючи беклог (показуючи їм, що клієнт цінує, а вони ні).

Відповідальність людини за лідерство не залежить від влади… глибоко вкорінене припущення, що влада має дорівнювати відповідальності, є коренем великого організаційного негаразду. Я вважаю, що непорозуміння навколо цього питання загрозливе й проблемне, воно проникло в нашу свідомість так глибоко, що ми цього навіть не усвідомлюємо1.

У Scrum є лише три ролі. Ви є або членом команди та виконуєте роботу, або Scrum-майстром та допомагаєте команді визначити кращі методи роботи, або власником продукту. Усі ці ролі детально описано в додатку цієї книжки. Власник продукту вирішує, якою має бути робота. Він чи вона розпоряджається беклогом — переліком завдань і, найважливіше, пріоритетністю їх виконання.

Тому працівники цієї компанії з автоматизації засіли за свій величезний перелік характеристик і спитали себе: «Гаразд, із чого нам починати завтра? Що є найважливішим для клієнтів? Як нам принести їм цінність швидше за будь-кого іншого?» Як каже Скотт Максвелл, складність тут у визначенні не чого ви хочете досягти, а чого ви можете досягти. Це справджується для всього: будуєте ви будинок чи виробляєте авто, пишете книжку чи створюєте відеогру, вичищаєте сміття чи боретеся зі злочинністю. Визначте, де можна принести найбільшу цінність за найменших зусиль, і зробіть це одразу. Потім продовжуйте збільшувати цінність крок за кроком. Озирнутись не встигнете, як створите чи презентуєте щось із реальними результатами, які можна продемонструвати. Ключем до цього є розставляння пріоритетів у роботі. Як вам це зробити? Насамперед вам потрібен хтось, хто може визначити як бачення, так і цінність. У Scrum ми називаємо таку особу власником продукту.

У розробці продуктів є безумовне правило, що підтверджувалося багато разів. Я вже говорив про нього раніше: 80 відсотків цінності закладені в 20 відсотках характеристик. Задумайтесь над цим на хвилину. В усьому, що ви купуєте, основна цінність — те, чого люди хочуть найбільше, — складає лише п’яту частину створеного. У випадку цієї компанії співробітники дивилися на свій величезний перелік речей, які можна включити в їхню систему побутової автоматики, і розуміли (знали), що насправді клієнти хочуть лише 20 відсотків із цього. Scrum дозволяє визначити, як створити ці 20 відсотків передусім. У традиційній розробці продуктів команди не знають, у чому полягають ці 20 відсотків, доки не завершать увесь проект. Це означає, що цілих 80 відсотків їхніх зусиль марнуються. А ви знаєте, як я ставлюсь до марнування. А якби ви могли завершувати проекти в п’ять разів швидше за ваших конкурентів, з уп’ятеро більшою цінністю? Це шлях до перемоги.

Перше, що потрібно зробити, застосовуючи Scrum, — скласти беклог. Він може бути завдовжки в сотні пунктів або містити лише кілька речей, з якими слід розібратися перед­усім. Безумовним є лише одне: ви маєте чітко уявляти, що хочете отримати наприкінці роботи. Це може бути якийсь продукт, весілля, послуга, нова вакцина, пофарбовані стіни будинку тощо. Це може бути будь-що, але одразу після створення в голові картинки бажаного результату слід продумати, чого потребуватиме його досягнення.