Цитаты из книги «Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час»

Скотт Максвелл каже, що справжня сила Scrum полягає в його готовому, пріоритетному й вимірюваному беклозі — переліку завдань, які треба виконати. Ось чому Скотт запровадив Scrum у венчурній групі та вважає його вирішальною конкурентною перевагою.

Я пропрацював з OpenView та їхніми клієнтами майже вісім років, і всі вони демонстрували надзвичайне зростання продуктивності. Але Scrum призначений не лише для прискорення роботи команд. Він має величезний вплив, який у випадку з венчурними капіталістами набуває простої форми — прибутку. Якщо компанія не приносить грошей, це не успішне комерційне підприємство, а якесь хобі.

Недостатньо просто бути щасливими. Щастя має приносити результати. Усі складники Scrum об’єднуються якраз навколо допомоги людині в цьому. У чому головна хитрість? У розставленні пріоритетів.

У старших класах чи коледжі багато хто з нас вивчав «ієрархію потреб» американського психолога Абрагама Маслоу. У ній у формі піраміди викладено потреби, про які люди дбають передусім, а потім ті, чия нагальність збільшується в міру задоволення нижчих. В основі піраміди лежать фізіологічні потреби: повітря, вода, їжа, одяг та прихисток. Якщо ми не маємо цього, то навіть почати не можемо думати про все інше. Наступним шаром є безпека — не просто фізична та фінансова, але й гарантія доброго здоров’я. Дуже важливо мати певний доступ до медичного забезпечення. Цікаво, що багато людей на цьому й зупиняються, навіть попри те, що наступний шар містить безумовно потрібні речі, які суспільство часто ігнорує: любов та належність — зв’язок, про який так багато говорять у Zappos. Вище розташована потреба в самооцінці та повазі від інших. А на самісінькій вершині піраміди — потреба в повному розкритті потенціалу людини. Маслоу найбільше цікавив оцей верхній шар, на якому також зосереджений і Scrum: допомога людям досягти особистісного зростання та самореалізації. Піднімаючись по цій піраміді, люди стають не просто щасливішими та більш реалізованими, але й ефективнішими та більш інноваційними. Вони отримують змогу досягти надзвичайності.

Ось чому я запровадив у моїй компанії показник щастя. Він дозволяє команді допомагати її членам ставати кращими. Він систематично, обережно та поступово усуває причини нещастя. Він дає людям наснагу змінюватись і стимул для цього.

А Scrum пропонує єдиний світогляд, який стимулює. Коли всі працюють разом, команда допомагає гедоністові дивитись у завтрашній день, переконує нігіліста в існуванні майбутнього без ниття та говорить менеджерам, які застрягли в нескінченній колотнечі, що є дійсно кращий спосіб.

Четвертий тип є якраз тим, який Scrum усіляко намагається відшукати та плекати. Це люди, які роблять щось цікаве сьогодні, але дивляться у краще майбутнє та переконані, що весело й цікаво буде завжди. Такі люди рідко стикаються з вигорянням або втратою ілюзій. Вони залишають негативні відчуття щодо роботи гедоністам, нігілістам та любителям щурячих перегонів, які прагнуть загнати всіх у стрій.

Далі йдуть ті, яких зазвичай кидають на керівництво складними ділянками для розв’язання проблем. Вони готові працювати по вісімдесят годин на тиждень (і змушувати робити це інших), бо сподіваються, що пізніше їх за це підвищать і вони стануть щасливішими. Звичайно, коли їх таки підвищують, вони просто отримують новий головний біль, виправляти який доводиться довше. Вони насолоджуються цими щурячими перегонами.

За словами Бен-Шахара, люди зазвичай поділяються на чотири типи. Перший тип — «гедоністи», які роблять те, що приносить їм щастя просто зараз. Завтра? «Про завтра подбаю завтра. Я хочу насолоджуватися сьогодні». Я бачу такий тип поведінки в багатьох стартапах: купа людей в умовному гаражі просто робить щось, бо це круто та весело. Але про налагодження стабільного виробництва ніхто особливо не задумується. Думками про те, як ця штука працюватиме через місяць, не кажучи вже про рік, голови вони не забивають. Зазвичай закінчується тим, що інвестори цих хлопців починають турбуватися. Тому вони наймають купу менеджерів, щоб пасти це стадо хакерів. І раптом хакери помічають, що безтурботний світ, який їм так подобався, накрився мідним тазом. З’явились різноманітні правила, тести та звіти. Це вже не весело сьогодні і, схоже, не буде весело ніколи. Тепер їх можна назвати «нігілістами».

Існують також інші способи лопнути щасливу бульбашку — наприклад, вливання свіжої крові та втручання керівництва компанії. Проте за своєю суттю це те саме — підведення команди до лиця реальності, якої вони, можливо, не хочуть бачити. На щастя, у Scrum усе прозоре: скільки команда виробляє, якість її роботи, наскільки щасливий клієнт. Однією з переваг Scrum є те, що він робить незручне видимим, причому швидко. Натомість традиційні команди та організації можуть безтурботно зробити крок у прірву, а потім дивуватися, що могло піти не так. Вони надто довго не отримують ефективного відгуку від ринку та один від одного.