Цитаты из книги «Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час»

Бойд каже про це так:   Потрібно проникати всередину темпу чи ритму іншого хлопця, де ми його й повалимо… Треба мати в голові образ чи картину, які ми називаємо орієнтацією. Потім ми маємо приймати рішення щодо подальших дій, після чого реалізовувати це рішення… Далі ми дивимось на цю дію [що вийшла в результаті], плюс наше спостереження та занурюємось у нові дані, нову орієнтацію, нове рішення, нову дію і так до нескінченності… Орієнтація — це не просто стан, у якому ви перебуваєте, це процес. Ви орієнтуєтесь завжди… Чудовий тісний маленький світ, де немає змін… [Створіння, що живуть у такому світі] — динозаври, вони вимруть. Найголовніше тут — не стати динозавром. Якщо ви стоятимете на місці, то помрете… Усе просто: виходу немає… Отакі пироги, хлопці4.   Отакі пироги, хлопці. Як я вже казав у розділі 1, вибір перед вами доволі простий: змінюйтесь або помріть. Якщо не ввійдете всередину циклу прийняття рішень ваших конкурентів, вони ввійдуть усередину вашого. Як казав Бойд: «Що я хочу зробити, так це загнати свого супротивника назад, усередину його… Тоді я зможу довести його до втрати орієнтації, розгубленості, а там і до паралічу дій». Не знаю, як ви, а я краще робитиму так сам, ніж щоб так робили зі мною.

«Команда WIKISPEED», про яку я вже писав у розділі 4, вироб­ляє повні прототипи їхнього авто кожного тижня. І продає їх. Ці прототипи не потрапляють на масовий ринок — WIKISPEED поки не готова до цього, — але є любителі, готові викласти за них 25 тисяч доларів. Думаючи про створення чогось, не вважайте, що не зможете отримати щось цінне аж до самого кінця. Натомість намагайтесь думати про мінімально життєздатний продукт. Який абсолютний мінімум я можу зробити, надавши при цьому клієнтові щось цінне?

Візьмімо, наприклад, машини. Toyota розробила модель Prius від концепції до завершення проекту за п’ятнадцять місяців, швидше за будь-який інший їхній проект. Хоча члени команди, що розробила та зібрала Prius, не стали продавати свою автівку, перш ніж та була завершена, вони почали швидко виготовляти її прототипи, щоб головний інженер міг «побуцати ногами шини» та подивитись, чи просувається команда в правильному напрямку. Виготовлення прототипів (повністю функціональних авто) до офіційного випуску, а потім покращення їх знову й знову, доки ви не отримаєте продукт, який хочете продавати споживачам, може стати рушієм дивовижно швидких змін. Головне тут — не мати чітко затвердженого дизайну із самого початку, а радше виготовляти функціональний прототип і потім дивитися, що можна в ньому покращити. А після покращення виготовляти наступний прототип та покращувати його. Ідея полягає в тому, що чим швидше ви отримаєте справжній відгук, тим швидше зможете зробити кращу автівку.

«Оглядати» — тут усе доволі очевидно: треба чітко бачити ситуацію в міру її розгортання. Проте це не так просто, як здається. Бойд описав це як вихід за межі самого себе, щоб бачити повну картину — не лише з вашої власної точки зору. «Орієнтуватись» — мова йде не просто про те, де ви є в певний момент, але й про наслідки, які ви здатні побачити, — меню альтернатив, які ви для себе створюєте. За словами Бойда, чинниками цього створення є генетична спадковість, культурні традиції, попередній досвід і, звичайно, розвиток ситуації. Таким чином, орієнтація відображує не лише те, як ви бачите світ і ваше місце в ньому, але і який світ ви здатні побачити. Оглянувши все та зОрієнтувавшись, ви Вирішуєте, а відтак Дієте. Після цього цикл починається знову з огляду результатів ваших дій та дій ваших супротивників — або, в діловому світі, спостереження реакції ринку. Вносячи сюди поетапне виконання роботи, Scrum дає власникові продукту здатність бачити, скільки цінності створюють ці кроки і як люди реагують на них. Потім ця інформація дозволяє власникові змінити завдання команди в наступному спринті. Це запускає безперервний цикл відгуків, що прискорює інновацію та адаптацію, а також дозволяє вимірювати отриману цінність. (У бізнесі ми вимірюємо її грошима. Фарбуючи стіни всередині будинку, можна вимірювати її готовими кімнатами.) Таким чином, власник продукту має змогу на льоту пристосовуватись до постійної зміни обставин. Уявити поетапний випуск продуктів чи проектів, що, здається, не мають жодної цінності, поки не завершені, може бути доволі складно. Наприклад, як проводити поетапні випуски автомобіля? Або відеогри вартістю в сто мільйонів доларів? Головне тут — зосередитись на частинах, що дійсно мають цінність — достатню для отримання справжнього відгуку щодо них, реакції в реальному часі.

Ця ідея має дещо дивну назву «петля ООВД» (Оглядати — Орієнтуватись — Вирішувати — Діяти). І хоча декому вона може здаватись кумедною, на війні та в бізнесі вона працює дуже навіть серйозно. Проникнення всередину чийогось циклу прийняття рішень викликає в них втрату орієнтації та сумніви. Їхні реакції стають або надмірними, або недостатніми. На інструктажі для інших офіцерів Бойд казав про це так: «Виживає той, хто здатний опанувати найшвидший рівень змін»3. Трохи нижче ви знайдете діаграму петлі ООВД.

Ця ідея стала основою ведення війн. І саме для цього я призначав Scrum — дозволити власникові продукту приймати рішення швидко, на основі відгуку клієнтів у реальному часі. Отримуючи постійну реакцію від користувачів: людини, яка клацає кнопку «Купити» на Amazon, парафіян вашої церкви, дітей у класі чи дівчини в примірювальній — ви маєте змогу постійно коригувати свою стратегію та швидше досягати успіху.

Бойд умів бачити все поле бою. Ось як він сам про це розповідав:   Я бачу себе неначе у величезній кулі — всередині цієї кулі — і можу фіксувати все, що відбувається навколо неї, [хоча] весь час маневрую… Я можу бачити все з двох точок водночас. Під час повітряного бою я можу бачити не лише всіх інших навколо, але й самого себе, немов сторонній спостерігач збоку

Оглядайте, орієнтуйтесь, вирішуйте, дійте

По-четверте, власник продукту має бути відповідальним за цінність. У контексті бізнесу значення мають передусім прибутки. Я вимірюю роботу власника продукту тим, скільки прибутку він приносить на один бал зусиль. Якщо команда щотижня виконує роботи на сорок балів, я хочу знати, скільки прибутку дав кожен із них. Але мірилом цінності може бути і те, скільки успіхів має команда. Я знаю одну поліцейську команду, яка вимірювала цінність кількістю проведених за тиждень арештів розшукуваних злочинців. Я знаю церкви, що використовують Scrum і вимірюють свій успіх якістю проведення служб та кількістю парафіян. Головне — визначитись із мірилом цінності та слідкувати, щоб власник продукту був відповідальним за її примноження. У Scrum цей показник легко відстежується через надзвичайну прозорість системи. Чи не здається вам, що для однієї людини такої відповідальності забагато? Саме тому у великих проектах усіма потребами зазвичай займається ціла команда власників продукту. Детальніше я розповім про це пізніше. А спочатку хочу показати наочний приклад обов’язків цієї людини. Уявіть себе в кабіні реактивного винищувача F-86 Sabre, де за штурвалом сидить «божевільний майор» Джон Бойд, готовий до повітряного бою над Корейським півостровом.

По-третє, власник продукту має бути доступним для команди, пояснюючи, що саме треба виконати і чому. Хоча врешті за беклог відповідає власник продукту, він повинен підтримувати постійний діалог з командою. Дуже часто досвід та знання команди можуть бути корисними для прийняття потрібних рішень. Власник продукту має бути надійним, послідовним та доступним. Без доступу до нього члени команди не знатимуть, що саме робити або в якому порядку. Вони покладаються на нього щодо загального бачення, а також ринкової інформації про те, що є важливим. Якщо власник продукту не буде доступний для команди, весь робочий процес може розвалитись. Це одна з причин, чому я рідко раджу, щоб власником продукту ставав генеральний директор або інший керівник вищої ланки. Вони просто не мають потрібного команді часу.