Цитаты из книги «Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час»

Вони змогли зробити це завдяки особливостям роботи Scrum. Керуючи собою як багатофункціональним підрозділом, команда зуміла швидко прискоритись, принісши більшу цінність за менший час. Наприкінці кожного спринту спостерігалося чергове покращення базового продукту. Він працював. Його можна було застосувати відразу. У кожному спринті власник продукту мав можливість змінити пріоритети беклогу на підставі відгуку клієнта. А коли для клієнта було створено достатню цінність, усі припинили роботу. Таким чином, Scrum синхронізує інтереси всіх учасників процесу: команди, Scrum-майстра, власника продукту, клієнта і компанії. Усі працюють над досягненням спільної мети та зі спільним баченням: створити справжню цінність якнай­швидше. Я щиро вірю в ситуації виграшу для всіх, і можливість заробити більше грошей створенням кращих продуктів за нижчою ціною здається мені дуже навіть непоганою угодою.

Також варто робити те, що ви можете завершити в короткі строки. Скажімо, ви виготовляєте суперовий будильник наступного покоління. Ви маєте перелік із десятків характеристик: годинник, кнопка «повторити згодом», таймер, гучний сигнал, радіо, станція для айфона, навігатор тощо. Але як кмітливий власник продукту ви робите пріоритетним те, чого люди дійсно хочуть: будильник, який легко виставляти, з достатньою гучністю, радіо та яскравим екраном, який добре видно навіть при світлі. І коли ваша команда із цим закінчує, ви розумієте, що насправді вони створили найкращий будильник усіх часів. Це просто айпод серед будильників. Він гарний і робить одну річ дійсно дуже добре. Замість того щоб змушувати вашу команду вбудовувати в нього додаткові опції, ви випускаєте цей будильник на ринок і починаєте працювати над наступним проектом. Команда може принести більше цінності, зайнявшись чимось іншим.

Це нагадує мені розповіді солдатів та офіцерів, які побували в Іраку чи Афганістані. Сюжети в них доволі схожі. Американці входять у селище, роззираються навколо й кажуть: «Ці люди розводять курей. Збудуймо їм завод із переробки курятини». Отже, вони витрачають мільйони доларів на будівництво ультрасучасного заводу. Вони не зважають, що в тому районі майже відсутня регулярна подача електрики чи що місцеві мешканці переважно неписьменні, тож навчитися працювати зі спеціальним обладнанням їм зовсім нелегко. Через деякий час хтось із американців нарешті звертає на це увагу, іде до селян і питає: «Що б вам дійсно допомогло?» І чує у відповідь: «Ви знаєте, було б просто чудово спорудити пішохідний міст через річку, бо по дорозі на ринок нам доводиться витрачати половину дня, щоб дістатися до найближчої переправи». Що тут скажеш? Пішохідний міст коштує кількасот доларів. Він справляє значно менше враження, ніж великий завод. У розмові з вашими босами у Вашингтоні якийсь там міст звучить зовсім не круто. Але для цих селян він однозначно цінніший за чудернацьку будівлю з дивними машинами, що тепер стоять та іржавіють без діла.

У цьому процесі чудовим є те, що він повторюваний (ітеративний): просто «змити й повторити». Як тільки люди матимуть ваш продукт, послугу чи зміну в їхньому житті, вони скажуть вам, якою є наступна найцінніша для них річ. Тоді ви знову підготуйте 20 відсотків цього та презентуйте їм. Знову і знову. За умови такого поетапного процесу випуску продукту, створивши лише половину характеристик вихідного продукту чи проекту, ви зможете принести вдвічі більше цінності за вдвічі менший час. Ось у чому справжня сила Scrum. Саме так він може фундаментально змінити спосіб не лише вашої роботи, але й усього життя. Не зосереджуйтесь на виконанні всього переліку завдань — всього й одразу — зосереджуйтесь на тому, що має цінність, чого люди дійсно хочуть або потребують.

Але це дає вам відгук. Виявляється, що корпус фотоапарата насправді незручний, бо кнопка затвора не там, де треба. Дерево, з якого зроблені стільці, погано пасує до матеріалу обіднього столу. Через абсолютно зайву соціальну нетактовність ви примудрились образити старійшин сіл. Завдяки цьому ви дізнаєтеся про помилки, поки ще не надто пізно, а шкода мінімальна. Потім, коли ви будете робити офіційний реліз чи розгортати велику програму, вже виправите виявлені недоліки і знатимете, що люди дійсно цінують. У прикладі з фотоапаратом може виявитися, що спочатку користувачі казали про рівну цінність режиму панорамної зйомки та можливості ділитися світлинами у Фейсбуку. Коли ж вони дійсно почали користуватися продуктом, то ніколи не вмикали цього режиму, але постійно хотіли постити фото в соціальних мережах. Це дозволяє вам упроваджувати передусім характеристики, які люди цінують, і випускати ваш продукт, коли виконано лише приблизно 20 відсотків роботи. Ви знаєте, що продукт не ідеальний, але він дуже близький до ідеалу. Кожна година, витрачена на непотрібне «вилизування» проекту, є втраченою можливістю для цінності.

Отже, пріоритети розставлено. Ви знаєте, у чому полягають 80 відсотків цінності. Коли ж ви випустите ваш продукт? І тут Scrum допоможе досягти результату набагато швидше. Коли і що б ви не робили, вам потрібно передати це в руки безпосередніх користувачів якомога швидше. Зробити це потрібно навіть до того, як будуть готові 20 відсотків характеристик. Достатньо буде й чогось, що нестиме в собі хоча б крихітну частинку цінності. Я називаю це мінімально життєздатним виробом (МЖВ). Це має бути річ, яку ви покажете публіці на перший раз. Наскільки ефективною вона має бути? Ну, цей продукт має дійсно працювати, хоча для людини, яка його розробляла, він може здаватися неоковирним. Вам потрібно демонструвати свій продукт публіці як тільки це буде можливо! Це дасть вам відгук, необхідний для посилення вашого циклу прийняття рішень та розставлення пріоритетів. Назвемо це версією 0.5. Уявіть фотоапарат, що вже може робити знімки, але поки не здатний фокусуватись. Набір меблів для їдальні всього з двох стільців. Відправлення вакцини до п’яти із сотні сіл, яким ви намагаєтесь допомогти. Щось недороблене майже до сміху.

Кілька років тому я святкував свій сімдесятий день наро­дження в Нормандії, Франція, і пішов подивитися на знаменитий пляж, де в день відкриття другого фронту під час Другої світової війни серед інших висадився і мій батько. Під час відпливу здається, що Oмaха-Біч тягнеться вниз до води на довгі милі, перш ніж зануритись у далеке море, — цьому піску не видно краю. Щоби пробігти цей довгий мокрий схил під вогнем німців, треба було мати велику мужність, яку важко собі навіть уявити. Щоб пройти повз могили тисяч загиблих того дня, треба запастись тишею та повагою. Але коли я почав читати про німецьку оборону, то зрозумів, що однією з причин успіху висадки американців стало те, що німці забули попередження Фрідріха Великого. Вони були настільки дезорієнтовані обманними діями союзників, що розпорошили свої сили по всьому французькому узбережжю. У результаті союзники змогли відрізати німецькі підрозділи один від одного, розбиваючи їх поодинці. Нацисти неправильно розставили пріоритети і, на щастя, повністю програли.

Головне — пам’ятати, що він постійно змінюється. Порядок, який є правильним одного тижня, вже не буде таким наступного. Ваше середовище зміниться. Ви засвоїте якісь нові речі. Виявиться, що одні речі простіші, а інші складніші, ніж здаються. Тому така постійна зміна беклогу відбувається кожного спринту. Потрібно визнати непевність, повністю прийняти, що ваше поточне уявлення про порядок та цінність стосується лише конкретного моменту. Воно зміниться знову. І знову. І знову. Через постійну зміну ринкових потреб та нечітке розуміння менеджерів щодо того, у чому полягає найбільша цінність, у компанії можуть з’явитися погані звички, однією з яких є робити пріоритетним геть усе. Найвищий пріоритет отримує кожна дрібниця. Тут добре підійдуть слова прусського короля Фрідріха II, якого пізніше прозвали Великим: «Той, хто захищатиме все, не захистить нічого». Розпорошуючи ваші ресурси та розумову енергію, ви поступово зводите їх нанівець.

Отже, у вас є власник продукту, який постійно оновлює беклог, стежачи за порядком виконання завдань. Коли ваш перелік нараховує кількасот пунктів, цей процес упорядкування може бути доволі непростим. Ключем тут є знайти спосіб приносити якнайбільшу цінність максимально швидко. Може бути багато мільйонів способів організувати беклог, але вам потрібен той, що забезпечить 20 відсотків характеристик, які несуть 80 відсотків цінності, якомога швидше. Ваша перша спроба вгадати із завданнями для першого спринту майже напевне виявиться хибною, але кращої на той час годі й чекати. Це лише перша спроба. Після першого спринту, як тільки ви завершите цикл ООВД і презентуєте якийсь продукт клієнтам, то зміните свій порядок виконання завдань, розуміючи, що інший є дійсно кращим. А потім ви продовжите це робити, безперервно оновлюючи беклог і змінюючи пріоритети кожного спринту, прагнучи порядку дій, що забезпечить цінність якнайшвидше. Ви, мабуть, ніколи не досягнете абсолютно ідеального порядку, але треба йти до нього крок за кроком, спринт за спринтом.

Ще одним добрим прикладом є відеоігри. У наші дні дедалі більше розробників надають любителям новинок можливість оплатити так званий допрем’єрний «альфа»-доступ до своєї продукції. У такий спосіб розробники отримують відгук від їхніх найвідданіших фанатів, перш ніж гра запрацює офіційно. Це дозволяє їм бачити, як люди реагують насправді, а не здогадуватись, як ті реагуватимуть потім. Залежно від сфери, у якій ви працюєте, чи організації, якою керуєте, прийняти ідею поетапних випусків може бути складно. У цьому випадку, якщо ви не можете запропонувати щось зовнішньому клієнтові, виходом буде визначити внутрішнього клієнта — наприклад власника продукту, — який зіграє роль цільової аудиторії. Показуйте вашому внутрішньому клієнтові все, що може принести корисний відгук: напрямки розширення земельної ділянки, план оновлення заводу, перероблену гальмівну систему, кампанію з набору на військову службу добровольців тощо. Ідея полягає в тому, щоб створити для себе можливість перевірки та адаптації. Компанія чи організація, не здатна реагувати на зміну умов, конкурентів чи смаків, сильно ризикує.