Цитаты из книг автора «Дмитрий Борисов»

Когда мне присылают договор из рекламного агентства с суммой 342 892 рубля (и это не конвертация из условных единиц), я всегда вижу, что где-то здесь развод. Потому что на таких масштабах, скорее всего, последние числа вписаны, чтобы расчет казался точным.

А еще нужно спрашивать себя каждый день, почему люди выбирают вас, а не некого Васю? За счет чего «снаружи» вы с ним разные? Есть очевидные признаки: качество сервиса, цена, расположение. Есть скорость реакции, грамотные операторы, добрый продавец на месте. Есть ассортимент.

Вот почему нужно спрашивать себя каждый день: за счет чего я обойду конкурента финансово? Даже если вы совершенно одинаковы снаружи, выигрывает тот, у кого модель лучше. Например, кто выбирает лучшие места или лучше обучает продавцов-операторов.

с точки зрения теории игр: продавец может пробовать рассказать, что такой позиции ни у кого нет. Соврать. Результат — клиент узнает правду (а тяжело не узнать) и обидится. Минус три года покупок у нас в матожидании. Продавец может ничего не сделать, просто сказав, что игры нет. Клиент уйдет, всё в нуле. Потом сам найдет где-нибудь или забудет. Продавец может посоветовать чужой магазин. Покупатель пойдет и купит свою позицию. И будет счастлив. И будет помнить: мы настолько отмороженные, что помогаем даже в таких случаях. Угадайте, куда он в следующий раз пойдет покупать подарок на день рождения другу? Вот почему мы рекомендуем делать именно так.

Когда мы только заходили на рынок настольных игр, то сравнивали себя с одним магазином в центре Москвы. Во-первых, у нас не было затрат и издержек, а у них были. Например — офис. Как следствие, мы могли ставить цену ниже при той же маржинальной прибыли. Во-вторых, мы умеем мыслить нестандартно и не загоняем себя в рамки привычных процессов.

Сегодня концепция немного изменилась. Кроме первого и второго моментов истины, появился еще и «нулевой». По ряду данных, 60–95% покупок (в зависимости от рынка) планируется до похода в магазин. Например, ноутбук. Вспомните, какую подготовку вы проделываете дома, прежде чем отправиться покупать его. То же касается телефона, подгузников, турпоездки и много чего еще. Фактически информация в сети о вашем товаре — та реклама, за которую никто не заплатил.

Помните о двух путях? Деньги через удовольствие или удовольствие через деньги? Так вот, теперь это начинает прямо влиять на маркетинг. Вы должны спросить себя, нужно ли вам счастье клиента. И если да, то как сделать клиента счастливым.

Итак, сводя к коммерции, маркетинг — формирование таких товаров, продаж и постпродажных отношений, которые приносят вам максимальную прибыль. В нашей игре при большом горизонте планирования выгодно быть открытым и честным.

Андрей Ситарский подозревал, что кризис придет. Его бога­тый жизненный опыт, русское происхождение и здоровая паранойя бизнесмена подсказывали, что жизнь всегда готова поймать тебя со спущенными штанами. Поэтому, пока некоторые тихо по­смеивались или откровенно критиковали слишком осторожную стратегию, он молча гнул свою линию. О, как он был прав! Благодаря ему мы сначала резко затормозили развитие «вширь». Обычно для повышения дохода мы открывали новые торговые точки, чтобы увеличить охват рынка. Помимо прочего, это отнимало время и требовало квалифицированных сотруд­ников. Мы снизили темп открытия точек и использовали свое время и время руководителей на местах на оптимизацию всех процессов. Хороший руководитель делает все правильно. Назначенный наспех — криво и дорого. Потом отказались от ненадежных франчайзи-партнеров: перевели их в разряд оптовых покупателей. Главным рычагом стала себестоимость товара на полке. Снижение закупочной цены на рубль дает миллионы прибыли за год. Мы почистили ассортимент от товаров категорий C и D, наладили работу на складе практически без свободных остатков, пересчитали бонусы по товарам с высокой маржой и высокой оборачиваемостью, установили новые условия для поставщиков. Товар, который долго лежит на полках, в кото­рый «вморожены» деньги, может нанести серьезный урон. Спад касается и поставщиков, поэтому они готовы на уступки. Главным шагом было развитие собственной торговой марки. Мы резко увеличили инвестиции в производство, закупили собственное оборудование и расширили ассортимент своих товаров сначала в два раза за 2012 год, потом еще раз на столько же — в 2013-м. В 2011 году мы показывали по СТМ около 5% от ассортимента и 18% от оборота, в 2012-м — 24% от оборота, в 2013-м — 32% от оборота, в 2014-м — 36%. Больше делать не стоит, можно случайно «задушить» якорные бренды. Рассмотрели сетку зарплат и нашли нематериальные решения, позволяющие существенно повысить мотивацию без увеличения окладов. Главными плюсами для сотрудников стали свободный график или удаленная работа (позволя­ющая учиться, в некоторых случаях жить в другом регионе или совмещать), что также разгрузило офис. Вместе с системой контроля по KPI это дало результаты. Полюбили фрилансеров, потому что, когда работы много, они очень полезны. Много работы — много оплаты, но и много денег. А в несезон работы мало, и оплат тоже мало. В России задница случается всегда. И лучше подходить к ней подготовленным и с топором.

Первый сезонный пик не был для нас сложным. Только сайт постоянно падал под нагрузкой, пришлось переезжать. Команда­ просто работала больше. Масштаб был не тот. Теперь-то к началу пика у нас проверяются все каналы коммуникаций офиса. Всегда дублируются интернет-доступ, телефония, проверяются резервы, тестируются резервные сценарии, сисадмины проверяют целостность бекапов всех систем для горячего восстановления. В магазины приносят дополнительные системные блоки, чтобы было чем менять «на лету» вышедшие из строя. Потому что выживают только параноики. В это же время колл-центр расширяется и захватывает соседние отделы (они перемещаются в другие помещения). Для каждого сервиса выбираются провайдеры с разной аппаратной базой, чтобы в случае крупной аварии они «легли» по крайней мере не сразу вдвоем-втроем (в несезон все лишнее из этого отключается или переводится в «спящий» режим). Усиливается охрана магазинов, так как вырастает выручка. А еще мы стоим в магазинах. Закупщики, маркетинг, руководство и все остальные уже давно подготовились и просто держат руку на пульсе. Нет текущей деятельности, поэтому можно ставить их в другие отделы. Более того, любой руководитель просто должен быть «на передовой» в магазине: это очень важное правило, не позволяющее отрываться от реальности. Учредитель Дима как-то получил номер Forbes со своим интервью в тот момент, когда паковал примерно шестидесятую посылку для отправки Почтой России на нашем складе. Персонал логично набирать за месяц до того, как он пона­добится. Иначе появляется высокий риск отбора со снижением требований к человеку. Меньше времени — меньше альтернатив. Один раз мы резко расширяли производство в декабре. До сих пор страшно вспомнить, какие колоритные персонажи с фактурными лицами у нас тогда были. И на этих лицах отнюдь не лежала печать добродетели. Вот так мы переживаем декабрь и январь и заходим на новый­ виток.