Цитаты из книг автора «Дэвид Льюис»

Все мы подвластны влиянию факторов, которые не осознаем и не можем сознательно контролировать. Роберт Розенталь, «Пигмалион в классе»

Сегодня в рекламу вкладывается больше усилий и денег, чем в любую другую деятельность, призванную изменить общественное сознание. Джин Килборн (2005)1

Лишь в Великобритании и США на рекламу тратится вдвое больше, чем на образование (313 миллиардов долларов против 132 миллиардов).

объясняет, почему постоянное повторение названия бренда в телевизионной рекламе — то, что так раздражает большинст

6. Контролируйте ход выполнения задания, особенно если оно длительное или сложное. Но не создавайте у вашего подчиненного впечатления, что вы постоянно заглядываете ему через плечо. Это только снижает мотивацию и вызывает негодование. Степень контроля зависит от уровня зрелости подчиненного. Чем он выше, тем большее негодование вызывают непрошеные советы менеджера. Это не только тормозит его, но и отнимает ваше время. Один из способов контроля ориентирован на исключительные обстоятельства. То есть просите докладывать, когда возникают исключительные обстоятельства и работа уже не идет в соответствии с установленным планом. 7. Остерегайтесь обратного делегирования. Это происходит, когда на различных стадиях выполнения подчиненный постоянно и беспричинно обращается к вам за советом, пояснением или помощью и в конце концов получается так, что большую часть работы вы выполняете сами. Если вы придерживались представленных выше правил, то для обратного делегирования не должно быть никаких причин — или оправданий, — и все попытки подчиненного прибегнуть к нему должны твердо пресекаться.

Поощрение. Четко дайте понять, что вы полностью уверены в подчиненном. Будьте конкретны. Скажите: «Вы так прекрасно поработали над последним отчетом, что я нисколько не сомневаюсь, что так же успешно вы справитесь и с этой работой». Заверение. Дайте ясно понять, что в любую минуту, если возникнет проблема, вы будете готовы дать совет или оказать помощь. Вы также можете назвать других членов вашей команды, к которым можно обратиться за помощью. Например: «У Мэри большой опыт работы с этим пакетом программ. Я говорил с ней, и она с удовольствием поможет, если будет необходимо». Если решение задачи требует контакта вашего подчиненного с незнакомыми ему людьми, следует познакомить их, уменьшив тем самым его беспокойство, это будет частью процесса передачи задания.

Излагая инструкции и указания при делегировании полномочий, следуйте семи пунктам контрольного перечня. 1. Точно определите задачу. Четко определите для себя конкретный характер поручаемой работы. Спросите себя: «Какую цель я преследую, делегируя это задание? Чего я надеюсь достичь в результате делегирования?» В некоторых случаях можно достичь нескольких целей, и в том числе: снижения вашей собственной рабочей нагрузки; поощрения способного служащего; предоставления заместителю возможности приобрести полезный опыт. Установите рамки поручаемой задачи. Например, просите ли вы подчиненного подготовить отчет или подготовить и оформить его? И наконец, удостоверьтесь, что вы полностью понимаете все, что в данном случае необходимо. Помните, мы понимаем что-то только в той мере, в какой можем объяснить это. 2. Спросите себя: правильно ли вы выбрали человека? Выбор зависит от времени, места, характера задания и желаемой цели. Здесь важно учесть следующее.

приносит настолько неудовлетворительный результат, что работу приходится исправлять специалисту — возможно, с большими издержками и, несомненно, с большей общей стоимостью выполненной работы для компании, чем планировалось вначале. Техники-ремонтники говорили мне, что незначительные поломки компьютеров, факсов и копировальных аппаратов благодаря стараниям дилетантов часто превращаются в повреждения, требующие серьезного ремонта. 3. Когда задание рутинное. Такие работы могут отнимать ваше время понемногу: пять минут здесь, десять минут там — но общие ежедневные и еженедельные потери оказываются значительными. Задания, которые нельзя передать кому-нибудь из персонала, часто можно поручить технике. Например, телефону, запоминающему часто набираемые вами номера и повторяющему набор при одном нажатии кнопки. Хотя сэкономленное при одном наборе время невелико, общая экономия за год может оказаться существенной. 4. Когда задание способствует профессиональному росту подчиненных. Такие задания бросают вызов вашим подчиненным и способствуют развитию их профессиональных навыков и приобретению большего опыта. Делегируя такую работу при малейшей возможности, вы не только экономите время, но и позволяете другим увеличить свое мастерство. Поэтому в будущем вы сможете снять со своих плеч еще больший груз.

Шесть задач, которые никогда нельзя перепоручать Если вы менеджер, то существует только шесть задач, выполнение которых никогда нельзя передавать другим. 1. Планирование основного проекта. 2. Подбор команды исполнителей этого проекта. 3. Контроль за работой команды. 4. Стимулирование членов команды. 5. Оценка членов команды. 6. Вознаграждение членов команды. Почти все остальное, чем вы занимаетесь, может подходить для делегирования. Когда и что делегировать Определяя задания для делегирования, следует принимать во внимание четыре основных соображения. Всегда старайтесь передавать полномочия: 1. Когда работу может хорошо выполнить кто-нибудь, кто зарабатывает меньше вас — или меньше, чем вы стремитесь получать! Задачи, которые, как правило, должны делегировать менеджеры, включают: — приведение в порядок документации; — ответы на ненужные телефонные звонки; — замена предохранителей в настольной лампе, подвесном проекционном аппарате и т.д.; — ремонт штепсельной вилки копировального аппарата, компьютера, настольной лампы и т.д.; — печатание письма, памятной записки, отчета и т.д.; — доставка писем на почту. 2. Когда для квалифицированного выполнения задачи вам не хватает знаний, умений или опыта. Отказывайтесь браться (см. главу 5) за такие задания. Попытка выполнить их не только отнимает много времени, но зачастую

Являюсь ли я именно тем человеком, который лучше всего справиться с этой работой? Если ваш ответ — определенное «нет», тогда — если у вас есть право выбора — немедленно откажитесь от работы, поскольку каждая минута, потраченная даже на размышление о ней, является потерянной попусту. К сожалению, иногда, возможно даже часто, начальство навязывает вам не относящиеся к делу задания. В таких обстоятельствах вы можете сэкономить время, делегировав или отложив их. И то, и другое может значительно сэкономить ваше время. Если все же вы должны выполнять работу, то здесь также можно сэкономить время, выполняя ее как можно эффективнее. Если вы решаете отказаться от задания, отказывайтесь от него полностью. Выполнение половины работы зачастую хуже, чем отказ от нее вообще. При этом не только попусту тратится время, но и полученные результаты никого не удовлетворяют.