Цитаты из книг автора «Дэвид Гребер»

на самом деле придумывают работу, могли бы этим заниматься и сами. (Я хочу сказать, что в большинстве случаев я распределяю работу, придуманную другими менеджерами, занятыми бредовой работой. Это делает мою работу вдвойне бредовой.) Меня только недавно назначили на эту должность, и я трачу много времени на то, чтобы понять, что же мне нужно делать. Насколько я понимаю, я должен мотивировать работников. Я как-то сомневаюсь, что заслуживаю своей зарплаты за это, хотя я очень стараюсь!

У меня бредовая работа. Так вышло, что я менеджер среднего звена. На меня работает десять человек, но, насколько я могу судить, они могли бы делать то же самое и без моего надзора. Моя единственная функция — передавать им работу, но мне кажется, что люди, которые

сотрудниками. Такую работу можно считать бредовой в том случае, если сам надсмотрщик считает, что ему совершенно нет нужды вмешиваться в рабочий процесс: не будь его на этом месте, подчиненные вполне справились бы самостоятельно. Таким образом, первый тип надсмотрщиков можно считать

месте, подчиненные вполне справились бы самостоятельно. Таким образом, первый тип надсмотрщиков можно считать противоположностью шестерок: речь здесь идет не о ненужных подчиненных, а о ненужных начальниках. Если первая разновидность надсмотрщиков просто бесполезна, то вторая по-настоящему вредна. Речь идет о тех надсмотрщиках, чья основная задача — ставить перед другими сотрудниками бредовые задачи, контролировать бред или даже создавать совершенно новые бредовые рабочие места. Их также можно назвать генераторами бреда. В дополнение к функции надсмотрщика у представителей второго типа могут быть и настоящие обязанности, но если они занимаются только или преимущественно тем, что ставят бредовые задачи перед другими, то их собственную работу тоже можно классифицировать как бредовую. Как можно догадаться, получить сведения от надсмотрщиков особенно сложно. Даже если втайне они считают свою работу бесполезной, то вряд ли признают это [24]. Но я нашел несколько человек, которые оказались готовы рассказать правду.

Есть две категории надсмотрщиков. Первая включает в себя тех, чья единственная функция — распределять работу между другими сотрудниками. Такую работу можно считать бредовой в том случае, если сам надсмотрщик считает, что ему совершенно нет

Как мы увидим в следующих главах, у частных компаний есть множество способов принимать на работу людей, чтобы сказать самим себе, что они занимаются тем, чем на самом деле не занимаются. У многих крупных корпораций, например, есть собственные внутренние журналы или даже телеканалы. На словах их задача — информировать сотрудников об интересных новостях и изменениях. Но на самом деле единственная причина их существования — дать начальству возможность испытать то теплое и приятное ощущение, которое вызывает благожелательный материал о тебе в СМИ, или же узнать, что испытывает человек, которого интервьюируют люди, выглядящие и ведущие себя совсем как репортеры, но при этом не задающие неудобных вопросов. Журналисты, продюсеры и технические работники получают хорошие деньги за такую работу — обычно в два-три раза выше рыночной ставки. Но я не знаю ни одного человека, кто работал бы на подобной работе на полную ставку и не считал бы свой труд бредовым [23].

Есть целые небольшие отрасли, которые существуют исключительно для удовлетворения таких запросов. Несколько лет я работал в управлении межбиблиотечного обмена научной библиотеки Университета Чикаго. В девяноста процентах случаев люди делали ксерокопии и отправляли по почте статьи из медицинских журналов с названиями вроде «Журнал клеточной биологии», «Клиническая эндокринология» и «Американский журнал медицины внутренних болезней». (Мне повезло, я занимался не этим.) Первые несколько месяцев я наивно полагал, что эти статьи отправляют врачам. Но однажды коллега смущенно объяснил мне: подавляющее большинство статей отправляют адвокатам [22]. Очевидно, если вы судитесь с доктором по делу о халатности, то сбор впечатляющей кучи научных работ будет частью шоу. В подходящий момент их нужно театральным жестом выложить на стол и затем приступить к доказательствам.

Я занимаюсь консалтингом в цифровой сфере для отделов маркетинга международных фармацевтических компаний. Я часто работаю с международными PR-агентствами и пишу отчеты с названиями вроде «Как улучшить взаимодействие между основными заинтересованными сторонами в области цифрового здравоохранения». Это полный, чистейший бред, его единственная цель — чтобы отделы маркетинга могли поставить галочку. Но получать большие суммы денег на написание бредовых отчетов очень легко. Не так давно мне удалось получить около двенадцати тысяч фунтов за написание двухстраничного отчета для клиента из фармацевтического бизнеса. Отчет должны были представить на совещании по глобальной стратегии, но в итоге он не пригодился. За время совещания им так и не удалось добраться до этого пункта в повестке, но тем не менее команда, для которой я писал отчет, была очень довольна.

Если текущая значимость менеджера измеряется тем, как много людей у него в подчинении, то непосредственным материальным подтверждением его власти и престижа служит визуальное качество его презентаций и отчетов. Совещания, на которых демонстрируются эти символы, можно рассматривать как важные ритуалы корпоративного мира. И так же, как в свите феодала могли находиться слуги, чьей единственной задачей [20] было полировать доспехи его лошадей или выщипывать его усы перед турнирами и представлениями, так и современные руководители держат работников, чья единственная работа — готовить презентации в PowerPoint или делать карты, мультфильмы, фотографии и иллюстрации, сопровождающие их отчеты. Многие из этих отчетов — всего лишь декорации в корпоративном театре кабуки: никто на самом деле не читает их до конца [21]. Но это не мешает амбициозным начальникам весело выкидывать половину годовой зарплаты какого-нибудь сотрудника лишь для того, чтобы сказать: «О да, мы поручили подготовить отчет на эту тему».

Я работал над одним проектом, и мне нужно было придумать жилищные «стандарты обслуживания». Для реализации проекта нужно было дать пустые обещания клиентам, долго обсуждать всё с менеджерами на совещаниях, а в конце составить отчет, который на совещании получил высокую оценку менеджеров (главным образом из-за того, что мы его привлекательно представили и изложили). После этого отчет отправили в архив, и он никак не повлиял на жителей, если не считать часы, потраченные ими на заполнение анкет и участие в фокус-группах. По своему опыту могу сказать, что местные органы власти в основном так и работают [19].