Цитаты из книг автора «Дэвид Гребер»

Последний момент важен. Даже в корпоративной среде подчиненного сложно снять с должности за некомпетентность, если у него большой стаж и его работа прежде оценивалась высоко. В корпорациях, как и в государственных бюрократиях, проще всего справиться с такими людьми, «пиная их наверх», то есть повышая их, чтобы на более высокой должности они уже были проблемой для кого-то другого. Но Таня и так находилась на вершине этой иерархии, так что некомпетентный сотрудник по-прежнему остался бы ее проблемой, даже если бы его пнули выше по лестнице. У нее оставалось два варианта. Она могла либо перевести некомпетентного сотрудника на бредовую должность, где у него не было бы значимых обязанностей, либо, если такой должности под рукой не было, она могла оставить его на месте и нанять кого-то, кто выполнял бы работу за него. Но если вы выбираете второй вариант, то возникает другая проблема: вы не можете нанять кого-то на должность некомпетентного сотрудника, потому что некомпетентный сотрудник уже занимает эту должность. Вместо этого вы должны придумать новую вакансию и должностную инструкцию для нее. Вы знаете, что это всё бред, ведь на самом деле вы нанимаете этого человека для выполнения других обязанностей. После этого вы должны притвориться, что новый человек идеально подходит для выдуманной работы, которую ему/ей на самом деле не нужно делать.

не была бредовой: просто у него был пожизненный контракт и двадцать пять лет отличных оценок от предыдущих начальников.

В вашей классификации бредовой работы я была бы надсмотрщиком. Я была одним из двух заместителей директора в организации, которая оказывала административные услуги двум конторам с оборотом около шестисот миллионов долларов и тысячей душ. Мы отвечали за их HR, бюджеты, гранты, контракты и поездки. Когда ты менеджер (или костыльщик, который помогает заполнять функциональные пробелы), то в какой-то момент осознаёшь, что тебе нужно нанять нового человека, чтобы удовлетворить потребности организации. Как правило, я пыталась удовлетворить либо свою потребность в галочнике или костыльщике, либо потребности других менеджеров: иногда им были нужны люди для небредовой работы, а иногда — новая порция головорезов и шестерок. Обычно костыльщики мне были нужны, чтобы компенсировать ущерб от плохо работающих систем управления проектами (  и человеческих, и автоматизированных), а иногда — от неэффективного галочника или даже от сотрудника, чья работа

На самом деле Хлоя, по-видимому, была очень великодушным начальником. В то время как она тратила часы на разработку стратегий, которые, как ей было известно, не будут использоваться, менеджер по специальным проектам «носился и составлял варианты расписания», а также собирал полезную статистику, личный помощник вел ее календарь, а научная сотрудница проводила время, работая над собственным исследованием. Само по себе это выглядит совершенно невинным — по крайней мере, никто из них не причинял никакого вреда. Кто знает, возможно, научная сотрудница даже внесла какой-то важный собственный вклад в науку. По словам Хлои, по-настоящему тревожило здесь то, что она окончательно осознала: будь у нее реальная власть, она, вероятно, причинила бы вред. Потому что, проработав два года деканом, она оказалась достаточно неразумной, чтобы согласиться на должность руководителя в своем предыдущем департаменте. Таким образом, у нее появилась возможность взглянуть на ситуацию с другой стороны. Шесть месяцев спустя она ушла, испытывая ужас и отвращение.

В основном Хлоя разрабатывала новые формулировки стратегической концепции, подобные тем, что регулярно используются для оправдания сложных расчетов и работы для галочки, которые теперь играют главную роль в британской академической жизни [25]. Но всё это было бессмысленной игрой теней, ведь Хлоя не обладала реальной властью. При этом она действительно получила то же, что все высокопоставленные университетские администраторы сейчас получают в качестве главного знака почета: крошечную собственную империю административных работников.

Моя работа деканом была бредовой по той же причине, по которой бредовыми являются все должности деканов без административных полномочий, проректоров и прочие «стратегические» позиции в университетах. В университете реальная власть и ответственность находятся в руках тех, кто контролирует денежные потоки в организации. Проректор с административными полномочиями или декан (то есть те, кто контролирует бюджет) могут задабривать, принуждать, поощрять, запугивать или договариваться с департаментами, обсуждая, что они могут, должны или хотели бы делать, используя деньги как кнут (и как пряник). У стратегических деканов и других людей с аналогичными функциями нет ни кнута, ни пряника. У них нет административных полномочий. У них нет денег, есть только, как мне однажды объяснили, «сила убеждения и влияния».

Перейдем теперь ко второму типу надсмотрщиков — к тем, кто придумывает бредовую работу для других. Можем начать с Хлои, занимающей пост декана по учебной работе в одном известном британском университете. Она непосредственно отвечает за «стратегическое руководство» кампусом, который столкнулся с рядом проблем. Прежде всего, нужно сказать, что те из нас, кто вертятся в академических кругах и по-прежнему считают себя в первую очередь преподавателями и учеными, боятся слова «стратегический». Словосочетание «формулировка стратегической миссии» (или еще хуже — «концепция стратегического видения») внушает особый ужас, поскольку это основное средство, при помощи которого в академическую жизнь внедряются корпоративные методы управления. То есть разработка количественных методов для оценки эффективности, из-за которых преподаватели и ученые вынуждены всё больше времени тратить на оценку и обоснование того, что у них остается всё меньше времени делать.

По-видимому, такого рода сочетание работы надсмотрщика и работы для галочки составляет суть деятельности менеджеров среднего звена.

Я должен контролировать и координировать группу из пяти переводчиков. Проблема в том, что группа и сама прекрасно собой управляет: они умеют пользоваться всеми необходимыми инструментами и, конечно, могут управлять своим временем и задачами. Так что я обычно выступаю в роли «контролера задач». Я получаю запросы через Jira (бюрократический онлайн-сервис для управления задачами) и передаю их соответствующим людям. Помимо этого, я отвечаю за рассылку периодических отчетов своему менеджеру, который, в свою очередь, включает их в «более важные» отчеты, которые отправляются генеральному директору.

Бен подсчитал, что как минимум семьдесят пять процентов своего времени он тратит на распределение задач и дальнейший контроль за их выполнением. При этом он настаивает, что у него нет никаких оснований считать, что в его отсутствие подчиненные вели бы себя по-другому. Он также рассказывает, что по-прежнему пытается втихаря заниматься настоящей работой, но, когда он так делает, его начальники в конце концов замечают это и требуют прекратить. Когда Бен прислал мне свою историю, он работал на этой позиции только два с половиной месяца, — возможно, этим объясняется его откровенность. Если со временем он поддастся и примет свое новое место в жизни, то поймет, что, говоря словами из другой истории, «единственная задача менеджеров среднего звена — добиться того, чтобы нижестоящие работники достигали своих „показателей производительности“», и тогда начнет придумывать формальные статистические показатели, которые его подчиненные будут пытаться фальсифицировать.