Цитаты из книг автора «Дэвид Гейдж»

Разный, но сопоставимый по значимости вклад

Примером может служить ресторан, где один партнер обеспечивает финансирование, а второй выступает в роли метрдотеля и управляющего. Или агентство недвижимости, в котором один партнер предоставляет недвижимость, а второй занимается менеджментом. В обоих случаях одному партнеру принадлежит одноразовая инвестиция в виде капитала или материальных активов, а второй отвечает за непрерывное предоставление услуг. Партнер, обеспе­чивающий капитал или материальные активы, получает бо́льшую часть акций. В партнерствах такого типа соотношение вклада и долей владения постепенно и предсказуемо меняется. В самом начале один из партнеров вносит свой вклад целиком. Со временем — после того как партнер-инвестор отходит в сторону, а партнер-управляющий приступает к работе и наращивает активы — вложения приводятся в равновесие. При изменении соотношения партнеры могут корректировать права владения, участие в прибылях, размер заработной платы или комбинации из всех трех пунктов.

Уникальный вклад В некоторых компаниях достижения партнеров настолько разнородны и непохожи, что не поддаются сравнению. В подобных случаях попытки сравнить финансовую выгоду партнеров практическ

не предпринима­ются. Их вознаграждение по сравнению друг с другом должно быть справедливым, но необязательно равным по форме или размеру.

Разное вознаграждение для разных партнеров

Разумеется, на последнем месте стояла не заработная плата, а только дивиденды, но еще в самом начале будущие партнеры согласились на невысокие зарплаты — «прожиточный минимум плюс скромная прибыль на инвестированный капитал». Они не старались извлечь все деньги в виде заработной платы и так называемого «дополнительного жалованья», то есть привилегий. Владельцы BSW Group, кстати сказать, следили за тем, чтобы их заработная плата никогда не превышала совокупное вознаграждение самых высокооплачиваемых сотрудников. Их зарплата, как и дивиденды, всегда делилась поровну.

ги, либо не получаем вообще никаких дивидендов. После распределения дивидендов мы устанавливаем, на что идет чистая прибыль, и подтверждаем это на собрании в следующем месяце

Наше первое правило гласило: владельцы стоят на последнем месте. Клиенты, компания, сотрудники, банки, Дядя Сэм — вот в таком порядке. Чтобы владельцы получали дивиденды, клиенты должны быть довольны, тогда они вовремя оплачивают счета. На втором месте стоит компания, которая должна развиваться, быть хорошо оборудованной, иметь хорошую капитализацию и выполнять принятые на себя обязательства. Затем идут наши сотрудники; мы должны нанимать лучших людей, хорошо их обучать, снабжать необходимым оборудованием, хорошо платить, предлагать приличные льготы и долю в прибыли. Мы должны исполнять обязательства по отношению к банку и соблюдать все условия договора. Наконец, мы должны в обязательном порядке следить за своевременной уплатой всех корпоративных и личных налогов. Разобравшись со всем перечисленным выше, мы либо распределяем дивиденды поровну (если еще остаются деньги), уплатив при этом все на

В жизни многих компаний случаются моменты, когда в условиях суровой финансовой действительности приходится вообще отказываться от всяких вознаграждений. Вместо того чтобы приносить прибыль, компания только поглощает ресурсы.

примерно одинаков. У таких компаний могут возникнуть трудности с привлечением и удержанием руководителей высшего звена. К тому же при таком раскладе сотрудники начнут задумываться, а будут ли партнеры действовать справедливо в других ситуациях. Если человек получает заработную плату за проделанную работу, какая разница, владеет он акциями или нет. Повышение жалованья, продвижения по службе, бонусы и оценка качества работы не должны зависеть от статуса.