Цитаты из книг автора «Дэвид Гейдж»

или партнеры, приносящие наибольшую прибыль, получают больше, чем остальные. Фирмы, придерживающиеся такой схемы, считают, что справедливое вознаграждение определяется рынком. Важность различий между равным вознаграждением и вознаграждением с учетом рыночного уровня трудно переоценить. В любом партнерстве в зависимости от используемой системы в карманы партнеров могут перетекать десятки или сотни тысяч долларов. Именно несоответствие между способностью приносить доход и рыночной стоимостью партнера стало причиной реорганизации Anderson Worldwide[36] в 1989 году, в результате которого было выделено два подразделения: аудиторское и гораздо более прибыльное консалтинговое. До разделения консультанты ежегодно выплачивали аудиторам сотни миллионов долларов для уравнивания заработной платы. Сторонники вознаграждения по заслугам утверждают, что подобная система позволяет компании удерживать наиболее эффективных сотрудников, помогает партнерам прояснять ожидания друг от друга и противодействовать снижению производительности. Еще один приводимый ими аргумент: такая система создает

Одни партнеры убеждены в том, что система вознаграждения по заслугам является единственной справедливой системой, в то время как другие считают, что она порождает больше проблем, чем решает[38]. Если отдавать ей предпочтение, необходимо проработать следующие вопросы. Партнеры зачастую руководствуются объективными и финансовыми критериями, что вынуждает их уделять

Партнеры оцениваются и получают вознаграждение на основании одного критерия — процветания компании. Данный критерий включает как объективные показатели — количество оплачиваемых часов, повышение производительности и рентабельность, — так и субъективные — лояльность, умение работать в команде и готовность делиться собственным опытом. Основные компоненты системы вознаграждения по заслугам[37] служат критериями для оценки качества работы, метода поощрения эффективных действий и процесса проверки. Партнеры должны заранее условиться о критериях и методах оценки работы, в особенности о субъективных критерия

Если компенсация распределяется равномерно, то из-за этих очевидных различий некоторым людям (адвокату с наибольшим числом клиентов, инженеру с прибыльной продукцией, архитектору с масштабными проектами) система начинает казаться несправедливой.

мер компенсации за аналогичный труд. Такая стратегия, однако, нередко

Партнерам, которые изначально соглашаются на равную компенсацию, стоит учитывать степень участия при оценке работы. Равная зарплата избавляет партнеров от обсуждения щекотливой темы — различное вознаграждение за различные виды работ. Партнеры могут решить, что равное вознаграждение не является справедливым, и устанавливать зарплаты, ориентируясь на рынок и типичный раз

Если кто-то из партнеров не может похвастаться доскональным знанием своей сферы или перестает справляться с обязанностями, равное вознаграждение теряет смысл. То же самое относится и к тем случаям, когда партнер утрачивает интерес к работе. На первых порах все люди выкладываются на 100%, но затем чей-то интерес и амбиции угасают. Если различия в степени участия сохраняются на протяжении длительного времени, зарплата пересматривается.

Так и есть. При равной степени компетентности и преданности делу равное вознаграждение — удачный вариант.

Следовательно, и вознаграждение должно быть одинаковым

Боб управляет фабрикой, я занимаюсь маркетингом. Он отвечает за результат на выходе, я — за поступление заказов. Я создаю чертежи, его люди воплощают их в жизнь. Вера в наш бизнес — вот что нас объединяет». Бизнес не был бы жизнеспособен без участия и вклада любого из партнеров, и заменить одного из них не так-то просто. При подобном раскладе каждый партнер вкладывает уникальные знания и умения и выполняет определенные обязанности. Поэтому их работа оценивается по разным критериям. Тем не менее очевидно, что достижения каждого человека, хоть и различаются, вполне сопоставимы.