Цитаты из книг автора «Данила Демин»

Например, можно вспомнить теорию Макгрегора, который предположил, что есть два основных базовых предположения, оказывающих наиболее сильное влияние на формирующуюся корпоративную культуру: теория X и теория Y. Приверженцы теории X убеждены, что большая часть наемных сотрудников ленива и безынициативна. Вся их энергия направлена на поиск возможностей делать как можно меньше, получая как можно больше. Главная задача руководителя в такой системе — осуществлять пристальный контроль, чтобы не допустить случаев воровства и других нарушений дисциплины.

Думаю, если спросить любого бизнесмена, создавшего фирму, есть ли у него цели, ответ будет положительным. Однако знаете ли вы, сколько фирм разоряются в первый год своего существования? По некоторым данным, до 70%!

Действительно, если акционер — именно тот, кто определяет содержание корпоративной философии компании; если он принимает решение, какой именно должна быть ее культура, то вроде бы утверждение о том, что вопросами корпоративной культуры должны заниматься только акционеры, звучит вполне логично. Однако не стоит забывать, что с вами работают живые люди. И не просто люди, а личности, имеющие свою точку зрения в том числе и на стратегию компании, в которой они работают. Кевин Роллинз, гендиректор корпорации Dell, столкнувшись с глубочайшим кризисом своей компании, сказал: «Мы создали у наших сотрудников культуру, ориентированную на стоимость акций и финансовые показатели, — меркантильную культуру. Но кроме роста акций в компании должно быть что-то еще, что можно любить» («Секрет фирмы», № 43, 2004). А любить компанию, в которой работаешь, можно, когда есть возможность влиять на нее, привнося свое, делая нечто, что позволит организации выделиться на фоне конкурентов, обрести неповторимое лицо.

личное поведение руководителя — самый сильный по воздействию канал трансляции новой корпоративной культуры.

Так, например, если вы задействуете первые четыре, но не организовали специальное обучение, вы потеряете время, однако в конечном счете результат будет достигнут. Если же пренебречь первым каналом — личным поведением руководителей, то, сколько бы времени и сил ни было бы потрачено на остальные каналы, результат будет один: глядя на систему двойных стандартов, сотрудники никогда не будут разделять транслируемую корпоративную культуру, и, соответственно, шансов на ее усиление практически нет.

И пятый канал — специальное обучение. Мало осознать, декларировать и донести до всех сотрудников новые правила игры, важно обучить людей новым формам поведения. Это в первую очередь задача корпоративных университетов, которые своими силами или используя привлеченных специалистов создают программы обучения.

Четвертый канал — передача ценностей через символику. Этот канал тоже очень важен, однако надо понимать его особенность: он, как огромный маховик, раскручивается долго, но если раскрутился, его уже не остановить. Сюда входят такие вещи, как традиции, истории и легенды, рассказываемые в неформальной обстановке, «герои», которых помнят, даже спустя много лет после их ухода.

Третий канал — работа с персоналом — подразумевает внесение корректив в правила и механизмы этой работы. То есть механизмы поощрения и наказания должны быть скорректированы под те ценности, которые актуальны для нового владельца. И такую корректировку необходимо провести не только с механизмами стимулирования сотрудников. Здесь важно учитывать все: и критерии, используемые при подборе персонала, и критерии оценки деятельности, и механизмы продвижения по служебной лестнице, и построение системы обучения и т.д.

Второй канал — это, безусловно, информирование и коммуникации. Членам коллектива необходимо элементарно рассказать о тех изменениях, которые ждет от них новый владелец. Понятно, что чем многочисленнее состав приобретаемой компании, тем труднее собственнику лично выступить перед всеми. А этого и не надо. Достаточно плотно контактировать с топ-менеджментом и инициировать шаги самих руководителей каждого из организационных уровней, чтобы они смогли ознакомить с позицией нового собственника всех сотрудников.

Первый, он же наиболее действенный канал, — это личное поведение руководителей. Именно через него эффективнее всего прививать подчиненным необходимые качества.