Цитаты из книг автора «Daniel H. Pink»

Однако поощрение автономии не означает отказа от ответственности. Независимо от операционной системы люди должны отвечать за свою работу

Каким бы по счету вы ни родились, попытайтесь представить, каково быть третьим ребенком в семье. У вас нет права голоса при выборе людей, окружающих вас. Они уже были тут, когда вы появились на свет. Еще хуже то, что один из них или они оба, возможно, совсем не рады вас видеть. И избавиться даже от одного из них обычно невозможно. С любой работой — устраиваетесь ли вы на новое место или продолжаете работать на прежнем — дело обстоит примерно так же. Предприимчивые люди еще могут вытребовать некоторую самостоятельность в выборе задачи, времени или техники, но самостоятельность в выборе команды — это вопрос более высокого порядка.

Продуктивность и удовлетворенность работой при внедрении хоумшоринга в целом выше, чем при работе в обычной обстановке, в частности потому, что у себя дома люди чувствуют себя более комфортно и свободно. Еще одно преимущество ориентированных на автономию компаний в том, что им доступно более широкое поле для поиска талантов. Многие работающие на дому являются родителями, студентами, пенсионерами и инвалидами — теми, кто хочет работать, но желает делать это по-своему

Лучше хоть что-то, чем вообще ничего

Четыре ситуации, когда не нужно идти первым Если вы — очевидный выбор, не ходите первым. Вспомним предыдущую главу: судьи более склонны к стандартным решениям к концу дня (когда устали), чем в начале или после перерыва (когда они бодры)6. Если соперников (не обязательно сильных) много, вступив в соревнование попозже, можно обеспечить себе незначительное преимущество, а выступая последним — огромное. Исследовав более 1500 выпусков телешоу Idol в 8 странах мира, ученые обнаружили, что певцы, выступавшие последними, переходили на следующий этап почти в 90% случаев. Практически аналогичная картина наблюдается и на чемпионатах по фигурному катанию и даже на дегустациях вин. Как считают социальные психологи Адам Галински и Морис Швайцер, в начале состязаний судьи придерживаются идеализированных представлений о мастерстве. По ходу соревнований у них складывается новое, более реалистичное восприятие, что идет на пользу тем, кто выступает позже (дополнительным преимуществом для них становится также и то, что они видят выступления соперников)7. Если вы действуете в обстановке неопределенности, разумнее не стремиться быть первым. Не зная ожиданий тех, кто будет принимать решение, лучше сначала предоставить возможность выступить другим. Это поможет уточнить критерии выбора и вам, и тем, кто его осуществляет8. Когда выбор кандидатур небогат, выступление в самом конце может подчеркнуть ваши преимущества. «Если судьи впали в уныние, созерцая множество слабых кандидатов, то идти последним — очень правильная мысль», — утверждает Саймонсон9.

Четыре ситуации, когда нужно пойти первым Если вы — кандидат на выборах (главы местной администрации, королевы бала, лауреатов премии «Оскар»), первая позиция в бюллетене для голосования дает преимущество. Ученые исследовали этот эффект на примерах тысяч выборных кампаний самого различного уровня (от родительских комитетов до городских советов) в самых различных регионах (от Калифорнии до Техаса) и убедились в том, что избиратели неизменно отдают предпочтение первой фамилии в списке кандидатур2. Если речь не идет об очевидном выборе (например, в случае, когда вы делаете предложение, альтернативное уже существующему контракту конкурента), может быть полезно выступить первым, чтобы сформировать свежий взгляд на проблему у тех, кто будет принимать решение3. Если конкурентов относительно немного (скажем, 5 и меньше), выступив в самом начале, можно воспользоваться «эффектом первичности»: люди обычно лучше запоминают первое из серии явлений, чем последующие4. Допустим, вы проходите собеседование при приеме на работу и у вас имеется несколько сильных соперников. В этом случае можно получить определенное преимущество, если пойти первым. Ури Саймонсон и Франческа Джино исследовали материалы более 9000 собеседований при зачислении на программы МВА и установили, что проводившим их было свойственно «сужать диапазон», считая, что искомые качества свойственны лишь очень небольшому числу претендентов. Поэтому, рассмотрев несколько сильных кандидатур в самом начале процесса, они гораздо придирчивее относились к тем, кто представал перед ними позже5.

Вероятно, вы знаете, что такое аутопсия — посмертное вскрытие и исследование тела и внутренних органов с целью определить причину смерти. В английском языке эту процедуру часто называют латинским словосочетанием «post mortem», то есть «после смерти». Суть метода «премортем», который придумал психолог Гэри Кляйн, состоит в том, чтобы проводить исследование не «после» («post»), а «до» («pre»)1. Предположим, что вы с командой сотрудников собираетесь заняться неким проектом. Перед началом работы вы собираете всех на «премортем» и говорите: «Представьте, что миновало полтора года и наш проект потерпел полное фиаско. Как вы думаете, что могло пойти не так?» Мысленно проведя ретроспективный анализ будущего, члены команды предлагают несколько потенциальных вариантов ответов. Может быть, задача была недостаточно четко сформулирована. Людей оказалось слишком мало, слишком много, или же это просто были не те люди. Сказалось отсутствие ярко выраженного лидера, или цели были заведомо невыполнимыми. Заранее представив себе, что затея обернулась неудачей, то есть продумав причины возможного фальстарта, можно предвосхитить некоторые из будущих проблем и избегать их по мере продвижения проекта. Кстати говоря, и сам я тоже провел «премортем» перед началом работы над этой книгой. Я представил себе, что спустя 2 года после стартовой даты написал ужасную книгу или, что еще хуже, вообще не написал ее. На чем я мог спалиться? Рассмотрев возможные варианты ответов, я понял, что надо внимательно следить за тем, чтобы не выбиваться из графика, писать ежедневно, отказываться от любых сторонних мероприятий, которые могут меня отвлечь, держать своего редактора в курсе относительно того, как продвигается (или не продвигается) работа, и сразу прибегать к его помощи при появлении какой-либо концептуальной путаницы. Затем я выписал утвердительные варианты этих тезисов (например, «Я работал над книгой каждое утро минимум 6 дней в неделю, не отвлекаясь и не делая никаких исключений») на карточки, которые повесил над письменным столом. Это позволило мне совершить ошибки заранее и мысленно, а не в реальной жизни в ходе выполнения практической задачи. Была ли польза от данного конкретного «премортема», решать вам, дорогой читатель. Но я советую вам испробовать этот метод на себе, чтобы избежать собственных фальстартов.

По мнению Тони Шея, основателя обувного интернет-магазина Zappos.com (теперь часть Amazon.com), существует оптимальный способ подбирать, готовить и отсеивать сотрудников. Все новые кандидаты проходят в Zappos недельную подготовку. Затем по прошествии этих семи дней Шей делает им предложение. Если у кандидата возникает сомнение, что работа в Zappos ему подходит, он готов предложить ему 2000 долларов и попрощаться. Как настоящий компьютерный гений, Шей взламывает операционную систему Мотивация 2.0. Он использует вознаграждение из категории «если–то» не затем, чтобы мотивировать людей показывать лучшие результаты, а для того, чтобы отсеять тех, кто не подходит для работы в стиле Мотивации 3.0. Те, кто решает остаться, получают достойную зарплату и, что не менее важно, шанс работать так, как им хочется. Zappos не отслеживает продолжительность звонков своих сотрудников, работающих с клиентами, и не требует от них пользоваться сценариями. Они решают проблемы звонящих так, как им нравится и как они считают нужным. Они самостоятельны в выборе технических приемов. Их работа заключается в том, чтобы хорошо обслужить клиента;

Увы, в основе частной юридической практики лежит, возможно, самый разрушительный для самостоятельности механизм, какой только можно придумать: почасовая оплата. Большинство юристов (и практически все юристы в больших престижных фирмах) должны вести скрупулезный учет своего времени, часто с точностью до шестиминутных интервалов. Если они не могут выставить счет за достаточное количество часов, то рискуют лишиться работы. В результате их фокус неизбежно переключается с конечного результата их работы (решения проблемы клиента) на ее вводное условие (накопление максимально большего количества часов). Если вознаграждение начисляется с учетом потраченного времени, то время и будет тем результатом, который получат фирмы.

Вторая половина дня знает то, о чем утро и не подозревало. Роберт Фрост