Цитаты из книг автора «Daniel H. Pink»

Сторонники «теории данности» убеждены, что интеллект есть данность. Он часть нашего внутреннего мира, его объем ограничен, и мы не в силах его увеличить. Последователи «теории приращения» считают по-другому. Они убеждены, что, хотя люди и отличаются по уровню интеллекта, его при определенных усилиях можно повысить

Самое известное открытие Дуэк гласит, что вера людей определяет их достижения. Наши представления о себе и природе наших возможностей — то, что она называет нашими «Я-теориями», — определяют, как мы интерпретируем свой опыт, и могут устанавливать границы наших свершений.

Один из источников фрустрации на рабочем месте — несоответствие между тем, что люди должны делать, и тем, что они могут. Когда требования превышают их способности, развивается тревожность. Когда они вынуждены делать то, что не требует от них ни малейшего напряжения сил, их одолевает скука. (Чиксентмихайи даже назвал свою первую книгу об аутотелическом опыте «По ту сторону скуки и тревоги» (Beyond Boredom and Anxiety)).

Например, Стефан Фальк, вице-президент Ericsson, шведского телекоммуникационного концерна, использовал принципы потока для обеспечения более легкого слияния подразделений компании. Он убеждал руководителей составлять рабочие задания таким образом, чтобы люди имели перед собой четкие цели и могли получать немедленную обратную связь. И вместо того, чтобы раз в год встречаться со своими подчиненными для аттестации, менеджеры встречались с глазу на глаз с сотрудниками шесть раз в год, часто выделяя на это до полутора часов, чтобы обсудить их уровень увлеченности и пути повышения мастерства. Стратегия использования потока работала достаточно хорошо, чтобы Ericsson начала использовать ее в своих офисах по всему миру. Впоследствии Фальк перешел в Green Cargo, огромную логистическую и транспортную компанию, базирующуюся в Швеции. Там он разрабатывал обучающую программу для менеджеров, которая знакомила их с тем, как работает поток. Затем он потребовал от них раз в месяц встречаться с персоналом, чтобы быть в курсе, насколько люди перегружены или недогружены работой, — и регулировать нагрузку таким образом, чтобы помогать им достигать состояния потока. После двух лет административной реконструкции принадлежащая государству Green Cargo впервые за 125 лет начала приносить прибыль. По мнению руководителей, основная причина этого — признание ценности потока5.

Как вы помните из главы 2, внешние награды могут превратить игру в работу. Но ведь можно также повернуть течение вспять и превратить работу в игру. Некоторые рабочие задания не приводят автоматически к состоянию потока, но их все равно нужно выполнять. Поэтому самые сообразительные руководители разрешают служащим строить свою работу таким образом, чтобы привнести ощущение потока в будничные, по сути, обязанности. Эми Вжесневски и Джейн Даттон, два преподавателя бизнес-школы, изучали этот феномен в среде больничных уборщиц, медсестер и парикмахеров. Они выяснили, например, что некоторые уборщицы в больницах вместо исполнения необходимого минимума собственной работы брали на себя новые задания — от бесед с пациентами до помощи медсестрам в их нелегкой работе. Добавление этих более увлекательных заданий повышало удовлетворенность этих служащих и их собственную оценку своих навыков. Определяя по-новому часть своих обязанностей, они помогали сделать работу более веселой и приятной. «Даже на работах с незначительной долей автономии, — пишут Вжесневски и Даттон, — люди могут находить новые возможности для проявления мастерства»7.

, игра Чена позволяет игрокам продвигаться вперед и исследовать окружающий мир так, как им это нравится. И в отличие от игр, в которых проигрыш означает конец сеанса, в игре Чена неудача просто перемещает игрока на уровень, который больше соответствует его возможностям. Чен называл свою игру потОк [flOw].

Находясь в потоке, люди настолько глубоко переживали настоящий момент и так остро чувствовали, что им все подвластно, что их восприятие времени, места и даже самого себя полностью исчезало. Разумеется, они были автономными. Но это еще не все — они были увлеченными. Они, как писал поэт У.Х. Оден, забывали за работой обо всем на свете.

Самые яркие, приносящие наибольшее удовлетворение переживания люди испытывали, когда оказывались в потоке. И это прежде не обсуждавшееся психическое состояние, казавшееся таким загадочным и необыкновенным, в действительности вполне поддавалось анализу. Когда вы находитесь в потоке, цели ясны. Вы должны просто достичь вершины горы, перебросить мяч через сетку или вылепить нечто из глины. Обратная связь поступает немедленно. Вершина горы становится ближе или дальше, мяч попадает в цель или мимо, горшок, которому вы придаете форму на гончарном круге, получается ровным или не очень. «На протяжении всей моей спортивной карьеры главная цель всегда заключалась в том, чтобы стать более сильным атлетом, чем я был в данный момент, будь то на следующей неделе, через месяц или через год. Целью было совершенствование. Медаль была просто конечной наградой за достижение этой цели». Себастьян Коэ, двукратный олимпийский чемпион

Но так было прежде. Для первостепенных задач XXI века подобная стратегия оказывается непригодной, часто — удручающе непригодной. Разрешение сложных проблем требует пытливости ума и готовности экспериментировать в поисках свежего решения. Там, где Мотивация 2.0 прибегала к подчинению, Мотивация 3.0 требует участия. Только увлеченность может привести к мастерству.

«Если в отпущенное для свободных занятий время у вас возникла идея нового продукта, то обычно очень легко найти несколько едино­мышленников и тут же начать писать программу». А когда речь идет о внедрении крупных системных изменений в организации, говорит Медиратта, самостоятельность в подборе команды еще важнее. Для этих целей создается так называемая «подгруппа» — небольшая, самоорганизованная команда, не имеющая почти никакого бюджета и еще меньше полномочий, но пытающаяся что-то изменить внутри компании. Например, Медиратта сформировал подгруппу тестирования, чтобы подтолкнуть разработчиков к использованию более рационального способа тестирования компьютерного кода. Эта неформальная группа программистов — команда, созданная самостоятельно, без указки сверху, — «медленно сдвинула организацию с мертвой точки»20.