Цитаты из книг автора «Daniel H. Pink»

имеют менее 10 сотрудников. Кроме того, доля

Иными словами, поощрения могут играть роль философского камня в поведенческой алхимии: они способны превращать интересную задачу в нудную рутину. Они могут обращать игру в работу. И, снижая внутреннюю мотивацию, они могут свести на нет работоспособность, креативность и даже безупречное поведение. Назовем это «эффектом Сойера»[6]. Ряд интригующих экспериментов, проведенных в разных странах, позволяет выделить четыре сферы, в которых проявляется этот эффект, и в очередной раз демонстрирует разрыв между научным знанием и предпринимательской практикой.

теория самодетерминации начинает с понятия универсальных человеческих потребностей. Она утверждает, что у нас есть три врожденные психологические потребности: в компетентности, автономии и взаимосвязи. Когда эти потребности удовлетворены, мы мотивированы, продуктивны и счастливы

«Секрет высокой производительности и работоспособности заключается не в наших биологических потребностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении управлять своей жизнью, развивать и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть цель (предназначение) и смысл»

Самостоятельность в выборе задач — один из важнейших аспектов характерного для подхода к работе в духе Мотивации 3.0. И она не является прерогативой лишь технологических компаний. Например, в клинике Джорджтаунского университета в Вашингтоне (округ Колумбия) многие медсестры могут свободно работать над собственными исследовательскими проектами, которые, в результате приводят к значительным изменениям в жизни клиники10. Меры по развитию самостоятельности могут оказать позитивный эффект в разных областях и служить перспективным источником инноваций

«Если те мужчины и женщины, которым мы делегируем власть и ответственность, являются достойными людьми, то они захотят выполнять порученную им работу по-своему», — писал он в 1948 году7.

У Макнайта было простое и по тем временам чуть ли не революционное кредо: «Наймите хороших людей и оставьте их в покое».

Как показывает опыт Atlassian, поведение типа I может проявиться, если люди получают возможность проявлять самостоятельность в четырех аспектах: выборе задачи, выборе времени, выборе техники и своей команды.

Выходной день начинается в два часа дня в четверг. Разработчики, включая Кэннона-Брукса, работают над новым кодом или ищут изящные нестандартные решения проблем как хотят и с кем хотят. Многие работают целую ночь. Затем, в 4 часа дня в пятницу они демонстрируют полученные результаты остальным сотрудникам компании на шумном общем собрании, к которому подается внушительное количество холодного пива и шоколадные кексы. В Atlassian эти 24-часовые периоды творчества и свободы называют «днями FedEx», поскольку люди должны за ночь «доставить» новую идею. И у них это хорошо получается. За прошедшие годы благодаря этой эксцентричной практике было создано множество программных исправлений, которые при ином раскладе никогда не появились бы. Как говорит один инженер: «Некоторые из самых интересных разработок, имеющихся сегодня в нашем распоряжении, были придуманы в “дни FedEx”».

Поэтому, желая повысить уровень креативности своей команды и сделать так, чтобы программисты Atlassian получали удовольствие от работы, он разрешил им посвящать один день работе над любой проблемой на их выбор, даже если она не была связана с их основной работой. Этот оригинальный выходной дал жизнь нескольким идеям, которые привели к появлению новых продуктов и множеству усовершенствований в существующих программах. Поэтому Кэннон-Брукс решил сделать эту практику постоянной, частью организационной культуры Atlassian. В настоящее время раз в квартал компания приостанавливает текущую работу на целый день, в течение которого ее инженеры могут работать над решением любой программистской задачи, какой пожелают, только теперь она не должна быть связана с их повседневной работой, чтобы они могли «вырваться из затягивающей их текучки».