Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Лучший способ заниматься тонкой настройкой своего подхода к каждому человеку — это постоянно задавать себе шесть ключевых вопросов о каждом сотруднике. Как я могу охарактеризовать этого сотрудника? Почему мне нужно управлять этим человеком? О чем мне нужно говорить с этим

Нет ничего страшного в том, чтобы признать свои неудачи в разговорах с сотрудниками. Пообещайте действовать лучше.

Общение — одно из базовых действий в менеджменте. Говорите о работе, когда дела идут хорошо, плохо или нормально. Поддерживайте постоянный диалог с каждым сотрудником: «Вот что мне нужно от вас. А что вам нужно от меня?»

Сфокусируйтесь на четырех или пяти сотрудниках в день. Делайте ваши встречи короткими, продолжительностью не более пятнадцати минут. Ведите разговоры стоя и с блокнотом в руке, это позволит сделать их быстрыми и сконцентрированными. Не допускайте ситуаций, когда сотрудник остается без общения с вами более двух недель. Если вы управляете людьми, работающими в другое время, дожидайтесь их или приходите пораньше, чтобы встретиться с ними. Если вы управляете людьми, работающими в отдаленных подразделениях, регулярно и последовательно связывайтесь с ними по телефону и электронной почте между встречами один на один. Эта тактика не всегда удобна. Но вы начальник, и должны знать, что власть всегда причиняет некоторые неудобства.

Перед каждым звонком я отправляю электронное письмо с таким текстом: “Вот что нам с вами нужно обсудить, пожалуйста, будьте готовы обговорить пункты А, Б, В и Г из моего письма во время нашей беседы”. Затем я звоню. После завершения разговора я отправляю еще одно письмо, в котором пишу: “Вот о чем мы с вами договорились”, и прилагаю к нему список дел.

менеджеры и супервайзеры начинали уделять время ежедневным диалогам в формате один на один со своими непосредственными подчиненными, помогать им, направлять в нужную сторону, четко сообщать о своих ожиданиях, планировать, отслеживать результаты и обеспечивать регу

Я считаю это своей священной обязанностью. У меня для вас хорошая новость! Я собираюсь убедиться, что все здесь идет как надо. Я помогу своим сотрудникам работать ежедневно как можно быстрее и лучше. Я буду настраивать их на успех на каждом этапе. Я стану регулярно говорить о своих ожиданиях. Я обещаю помогать в планировании. Я буду работать вместе с ними над уточнением целей. Я собираюсь помогать им разбивать длинные дедлайны на несколько коротких конкретных шагов с четкой оценкой результатов. Я изучу стандартные операционные процедуры и

понятие «менеджмент» достаточно конкретно — для описания рутинных, однако абсолютно необходимых аспектов лидерства: определения направления и руководства, наделения сотрудников ответственностью, преодоления неудач и вознаграждения подчиненных за успех.

Существуют ли в принципе врожденные лидерские способности? Разумеется. Некоторые люди обладают отличным видением, харизмой, умением доносить свои мысли и генерировать идеи или наполнять окружающих своей энергией. Они умеют мотивировать. Они мастера вдохновения. Люди хотят следовать за ними. Однако это не обязательно делает их хорошими менеджерами. Значительно чаще эти великие лидеры достигают успеха именно потому, что достаточно умны и нанимают на работу отличных менеджеров, поручая им управленческую часть процесса.

Лучшие менеджеры — это люди, которые в силу природных склонностей или навыков изучают доказавшие свою результативность методики управления, а затем применяют их в жизни, пока они не становятся навыками, и практикуют, пока они не превратятся в привычки.