Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Да неужели? Тогда почему вы идете в ресторан и начинаете отдавать распоряжения официанту? Потому что вы платите ресторану за сервис и еду. Официант, в свою очередь, получает зарплату. Ничего личного. Это деловые отношения. Аналогичным образом ваш авторитет как начальника совершенно не требует превосходства космических масштабов. Работа — это такая же деловая связь, как и отношения с клиентами. Те, кем вы управляете, получают деньги за свою работу. В этом и состоит главный источник вашей власти, вот и все. Ничего личного.

Ваши подчиненные должны понимать, что их наняли для того, чтобы они делали свою работу хорошо, быстро и в течение всего дня. За это они и получают свою базовую зарплату и обычные премии. За это они и получают право прийти на вечеринку с пиццей.

Когда менеджер позволяет высокорезультативному подчиненному немного нарушать правила, то он, по сути, предлагает ему особые условия в виде неформальной награды, сам того не понимая

Перестаньте прилагать усилия к тому, чтобы помочь этому сотруднику в удовлетворении его особых потребностей и желаний. Почему вы должны заботиться о человеке, который хронически не делает того, что от него требуется? Отнимите у него одну или несколько особых наград, которые он получил за прежние достижения. Если сотрудник перестал хорошо работать, то почему он должен и дальше пользоваться этими поощрениями? Он их больше не заслуживает. Всегда напоминайте подчиненным, что награды не бывают вечными, а вручаются за продолжение хорошей работы. Используйте свои полномочия для наказания сотрудника. К примеру, менеджеры часто имеют возможность влиять на рабочий график, так почему упрямый и низкопродуктивный сотрудник должен работать по расписанию, которое ему нравится? Сделайте его график менее удобным. Также у менеджеров есть пространство для маневра с точки зрения распределения задач. Как сказал мне один американский генерал: «Если солдат всю неделю отлынивал от работы, то всю следующую он будет чистить отхожие места. Я всегда оставляю лучшие задания для солдат, которые стараются, а худшие для тех, кого хочу немного наказать».

Некоторые проблемы сопротивляются решениям, даже если вы агрессивно и последовательно занимаетесь ими. Сделайте шаг назад и спросите себя, не упускаете ли вы чего-то из виду. Правильно ли вы диагностировали проблему? Должны ли вы посмотреть на нее как-то по-новому? На этой стадии почти все проблемы можно связать с одной или несколькими из трех категорий: возможности, навык или желание.

Если сотрудник хорошо делает свою работу, но не более того, обрисуйте ему более масштабную картину. Объясните, как выглядят в вашем представлении дополнительные усилия, и убедитесь, что он знает о поощрении: «Если вы сегодня сделаете, помимо основной работы, задания А, Б и В, то я смогу сделать для вас то-то и то-то».

Если вы хотите, чтобы плохое отношение стало еще хуже, можете попробовать сказать, что недовольны его поведением

Если сотрудник слишком нетороплив, установите

для него реалистичный объем задач в час или четкий график выполнения дел. Предложите ему самостоятельно определить временной лимит для завершения каждого задания, а затем придерживаться его.

Документируйте, насколько действия каждого сотрудника соответствуют вашим ожиданиям.