Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Этот менеджер похож на подавляющее большинство руководителей всех организационных уровней компаний любых размеров, из любых областей деятельности. Он действительно часто и много общается с непосредственными подчиненными. Просто делает это не слишком эффективно. Более того, из-за чрезвычайной активности коммуникаций со временем у него вырабатывается ложное чувство абсолютной защищенности. Собственно говоря, если этот менеджер и правда из большинства, то его общение с членами команды, скорее всего, носит преимущественно случайный, бессистемный характер, зачас­тую оно поверхностно и, что называется, проводится для проформы. Я называю это «управление на автопилоте».

трольными ориентирами. Я собираюсь проанализировать стандартные операционные процедуры и начну использовать памятки, контрольные списки и другие инструменты. Я помогу вам отслеживать работу на каждом этапе и научу контролировать, оценивать и документировать свои успехи на всех этапах рабочего процесса. Я помогу вам решать проблемы сразу, по мере их возникновения, а не тогда, когда они усугубляются и разрастаются до опасных масштабов. Я намерен помочь вам находить обходные пути, избегать ловушек и использовать передовые методы. Рассчитывайте на меня. Если вам что-то понадобится, я сделаю все от меня зависящее, чтобы помочь вам это получить. Если вы к чему-то стремитесь, я помогу вам это заслужить.

Я ваш новый руководитель и считаю это своей священной обязанностью. Я намерен сделать так, чтобы дела у нас всегда шли отлично. Я собираюсь помочь вам выполнять вашу работу на самом высоком уровне и максимально быстро на протяжении всего рабочего дня. Я нацелю вас на успех на каждом этапе пути. Я четко сформулирую и изложу свои ожидания и помогу спланировать ваши действия. Мы с вами вместе уточним цели, принципы и требования к нашей работе. Я помогу вам разбить большие сроки на более короткие периоды с четкими кон

Это может быть кто угодно, но все ваши подчиненные — обязательно. Чтобы составить список, воспользуйтесь простой электронной таблицей. Введите имена в крайнем левом столбце. Справа от каждого имени сделайте следующие пометки: когда и где состоялся ваш последний разговор с этим человеком? О чем вы говорили? Теперь поставьте этой последней беседе отметку за струк­туру и содержательность. Какой балл вы бы поставили? 5? 4? 3? В следующей колонке ответьте на несколько вопросов относительно каждого включенного в список человека. О чем вам следует поговорить с ним в следующий раз? Когда и где вы намерены провести очередную беседу? Что нужно сделать, чтобы подготовиться к встрече заранее? Это и будет ваш «Список людей».

особенностей конкретного собеседника. Всегда начинайте разговор с приоритетов, с вопросов, требующих развернутого ответа, и задания, которым сотрудник занимается в данный момент. Подумайте: может, имеет смысл беседовать стоя, с блокнотом в руке, чтобы разговор был лаконичным и сосредоточенным на одной цели. Не превращайте диалог в монолог. Обязательно беседуйте с каждым сотрудником не реже раза в две недели. Если вы управляете людьми, работающими в другую смену, задержитесь или, наоборот, придите раньше, не заставляйте подчиненных подстраиваться под ваш график. Если вы управляете сотрудниками, работающими удаленно, общайтесь с ними по телефону, строго соблюдая те же правила, которыми руководствуетесь при личном общении.

Итак, чтобы наладить личное общение с сотрудниками на должном уровне, нужно сделать несколько шагов. Выделите на это минимум час в день. Сконцентрируйтесь на трех-четырех сотрудниках в день. Подготовьтесь к общению заранее и убедитесь, что подчиненные тоже придут подготовленными. Беседуя с каждым, придерживайтесь постоянного формата, скорректированного с учетом индивидуальных

Я уже не первый год учу менеджеров тому, что делают самые преуспевающие их коллеги, — выстраиванию и поддержанию постоянного, регулярного диалога с каждым подчиненным, что позволяет: максимально четко доносить до сотрудников свои ожидания; отслеживать эффективность и обеспечивать постоянную и откровенную обратную связь; оказывать сотрудникам поддержку: направлять, инструктировать и помогать выявлять и устранять проблемы;

Каждый день я учу руководителей организаций и менеджеров разных уровней самым передовым практикам, описанным в этой книге: созданию привычки вести регулярные, структурированные разговоры в формате один на один с каждым человеком, которым они управляют; высказыванию своих ожиданий четким и однозначным образом; письменной фиксации результатов работы; решению маленьких проблем до того, как они превратятся в большие; увольнению упрямых низкопродуктивных сотрудников; вознаграждению высокопродуктивных сотрудников, когда они этого заслуживают (и только в этих случаях!)

Четко структурированный, содержательный, постоянный диалог с каждым подчиненным на самом деле творит чудеса

успеха, если вы не научитесь соблюдать основополагающие принципы эффективного управления.