Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Кто-то должен сказать ему: «Если произойдет A, делайте Б. Если произойдет В, делайте Г. Если произойдет Д, делайте Е». Именно таким образом вы снабжаете сотрудника необходимыми знаниями, чтобы принимать решения и действовать. Кто-то должен детально объяснить человеку, что и как делать. Кто-то должен убедиться, что сотрудник понимает, как выполнять свои задания и обязанности. Кто-то должен дать ему инструменты и методики для работы. И этим кем-то должен быть менеджер.

Если сотрудник не знает, где начинается и заканчивается сфера его компетенции, это означает, что менеджер заранее не объяснил ему правила и параметры работы. Кто-то должен с максимальной тщательностью и много раз рассказывать сотруднику, что тот может делать, а что нет. И этим кем-то должен быть менеджер.

оплата по результату работает только в случаях, когда начальники способны четко донести до каждого сотрудника, что ему нужно делать, то есть какие конкретные действия могут входить в его сферу влияния и ответственности для того, чтобы получать больше, а также какие ошибки с его стороны приведут к снижению оплаты. Затем начальник должен наблюдать, отслеживать и документировать реальные результаты работы каждого сотрудника (те же конкретные действия) постоянно.

Когда вы серьезно начинаете общаться с сотрудниками с глазу на глаз, ваша первоочередная задача — досконально разобраться в специфике работы каждого члена команды. Расспросите подчиненных об их нынешних проектах, задачах и должностных обязанностях.

Сначала сосредоточьтесь на изучении картины в целом, работы вашей команды, общих стандартов эффективности и корпоративных процессов. Обсуждайте с шефом сделанные ранее записи и задавайте ему вопросы. Со временем вы в любом случае перейдете к обсуждению своих конкретных задач, обязанностей и проектов. Разумеется, первоочередной вашей обязанностью будет управление новыми подчиненными. С самого начала максимально четко и подробно расскажите своему начальнику, как собираетесь это делать. Объясните, что вы полны решимости стать сильным и по-настоящему заинтересованным менеджером. Сообщите, что планируете инициировать регулярный, постоян

информацию, которая позволит вам учиться и вникать в суть дела без посторонней помощи. В этом вам помогут самые разные данные: Общие сведения об организации: ее идеология, миссия, ценности и культура. Место вашей команды в организации, работа, которую она выполняет. Общие стандарты эффективности, результаты, ожидаемые от подчиненных. Системы, практики и процедуры, действующие в компании.

вам надо детально изучить свои новые обязанности и задачи, а затем приступать к доскональному изучению работы каждого подчиненного.

Да, действительно, я был в вашей шкуре, но вы пока еще не были в моей. Так что помните: я понимаю вашу точку зрения, потому что сам был на вашем месте, но теперь

Кто относится к работе как следует, а чье отношение требует корректировки? Кто, судя по всему, способен работать лучше, а кто достиг своего максимума? Кто нуждается в дополнительном профессиональном развитии? Кого стоит уволить? Кто работает лучше всех? У кого из подчиненных есть явные проблемы с эффективностью? Кто требует особых условий и льгот? Кто их заслуживает?

Кем нужно управлять более внимательно? Кто заслуживает большей ответственности и самостоятельности? Кто «плавает» в сложной, постоянно меняющейся рабочей среде и нуждается в помощи? Кому нужно помочь повысить уровень самоуправления? Кто нуждается в большем наставничестве по вопросам эффективности?