Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Обучение эффективному самоуправлению — блестящий ход руководителя

Не старайтесь выглядеть тем, кем на самом деле не являетесь. Но постарайтесь представить себя с наилучшей стороны. Не нужно приукрашивать, но следует оценивать себя по высоким стандартам.

занимайтесь разумным делегированием полномочий, чтобы каждый сотрудник знал, какие задачи должен решать он и только он. Четко говорите, что находится в рамках компетенции подчиненного, а что нет. Снабдите его инструментами и методиками.

Кто-то должен максимально точно рассказать, какие задачи должен решать сотрудник, а какие — менеджер. Кто-то должен заранее сказать подчиненному, что нужно сделать, где, когда и как. Этим кем-то опять-таки должен быть менеджер.

Если вы как начальник будете более активно вовлечены в процесс, то сотрудники начнут относиться к вам с максимальным вниманием. Если они знают, что вы будете следить за происходящим, измерять и документировать результаты и настаивать на ответственности за них, то всегда будут в первую очередь исполнять именно ваши задания. Станьте начальником, настраивающим сотрудников на успех и адекватно их вознаграждающим. Если вы будете поступать подобным образом, лучшие люди всегда будут хотеть работать именно на вас.

Попытайтесь создать для себя то, что я называю менеджерским ландшафтом. Возьмите лист бумаги и напишите в его верхней части следующие вопросы: «Кто? Почему? Что? Как? Где? Когда?» В первую колонку под словом «Кто?» впишите имя каждого, кем управляете, а также то, что вы знаете или думаете, что знаете, о каждом из них.

для некоторых сотрудников даже этого может оказаться недостаточно. Наиболее низкорезультативные сотрудники нуждаются в такой настройке по два-три раза в день, иначе они замедляются и теряют концентрацию.

большинству сотрудников необходимо больше общаться с вами, когда они приступают к новому делу, заданию или проекту

Если вы хотите, чтобы человек никогда вас не покинул, то говорите о том, счастлив ли он, есть ли у него все, что ему нужно, и хочет ли он чего-то, что пока не получает. Если вы хотите, чтобы человек изменил что-то в своем поведении, то детально обсудите с ним, какие именно поступки вы считаете приемлемыми.

Разумеется, вы должны говорить с каждым подчиненным о работе. Однако на каких деталях вам следует концентрироваться? Стоит ли вам говорить о масштабной стратегии или скорее обсуждать планы дел на день? Стоит ли вам изучить стандартные процедуры для каждой задачи или поговорить о способах творческого подхода к ним? В итоге то, о чем вы беседуете с любым сотрудником, будет определяться тем, чего вы рассчитываете добиться от него в ближайшем будущем. Если вы хотите, чтобы человек делал больше, то говорите о количестве задач в его списке дел на каждый день. Если вам нужно, чтобы он работал быстрее, говорите о том, сколько времени занимает выполнение каждого дела из списка, и разберитесь, почему некоторые из них требуют так много времени.