Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Если и это не помогает, вы можете дать понять сотруднику, что его дальнейшая работа в компании под вопросом. Это еще не увольнение, но вы предупреждаете подчиненного, что если он не справится с проблемами, то окажется перед реальной и неминуемой угрозой увольнения. Любое неверное движение может стать последней каплей. Каждый раз, когда сотрудник делает неправильный шаг, вам придется рассмотреть два варианта действий: уволить его прямо сейчас или дать еще один шанс. Разумеется, расторжение трудовых отношений представляет собой окончательное наказание. Однако перед тем как уволить человека, вам стоит все же подумать, не дать ли ему последний шанс. Почему? На это есть пять причин. Вы уже вложили в этого человека время, силы и деньги. Возможно, если вложите еще чуть-чуть, эта инвестиция начнет приносить отдачу. В зависимости от ситуации, человека и ваших чувств к нему, вы можете захотеть сделать что-то особенное для него. Если вы сможете наставить низкорезультативного сотрудника на путь истинный, то снизите для компании немалые расходы по увольнению, в том числе по выплате выходного пособия, затраты на найм и обучение новых сотрудников и на простой, возникающий из-за увольнения человека. В случае любых разногласий, возникающих в результате увольнения, ваша позиция будет значительно сильнее, если вы дадите сотруднику последний шанс улучшить показатели, перед тем как расстаться с ним.

Если сотрудник неспособен улучшить результаты, невзирая на ваше регулярное наставничество и предупреждения, то в какой-то момент вы просто обязаны сделать следующий шаг. Вы должны прибегнуть к санкциям. Что вы можете сделать в подобных ситуациях? Перестаньте прилагать усилия к тому, чтобы помочь этому сотруднику в удовлетворении его особых потребностей и желаний. Почему вы должны заботиться о человеке, который хронически не делает того, что от него требуется? Отнимите у него одну или несколько особых наград, которые он получил за прежние достижения. Если сотрудник перестал хорошо работать, то почему он должен и дальше пользоваться этими поощрениями? Он их больше не заслуживает. Всегда напоминайте подчиненным, что награды не бывают вечными, а вручаются за продолжение хорошей работы. Используйте свои полномочия для наказания сотрудника. К примеру, менеджеры часто имеют возможность влиять на рабочий график, так почему упрямый и низкопродуктивный сотрудник должен работать по расписанию, которое ему нравится? Сделайте его график менее удобным. Также у менеджеров есть пространство для маневра с точки зрения распределения задач. Как сказал мне один американский генерал: «Если солдат всю неделю отлынивал от работы, то всю следующую он будет чистить отхожие места. Я всегда оставляю лучшие задания для солдат, которые стараются, а худшие для тех, кого хочу немного наказать».

Некоторые проблемы сопротивляются решениям, даже если вы агрессивно и последовательно занимаетесь ими. Сделайте шаг назад и спросите себя, не упускаете ли вы чего-то из виду. Правильно ли вы диагностировали проблему? Должны ли вы посмотреть на нее как-то по-новому? На этой стадии почти все проблемы можно связать с одной или несколькими из трех категорий: возможности, навык или желание. Если проблема связана с возможностями (врожденные сильные стороны ваших сотрудников не всегда хорошо подходят для выполнения тех или иных задач в их нынешней роли), то лучший вариант действий — исключить из работы сотрудников неподходящие им задачи и сферы ответственности, дав им другие дела. Если вы не можете этого сделать, то вам придется признать, что работой занимаются люди, для нее не приспособленные. Если проблема связана с навыками (у сотрудника недостаточно знаний, он не освоил нужные техники или ему не хватает необходимых инструментов и ресурсов), то именно вы должны убедиться, что он получает все необходимое для достижения успеха. Найдите пробелы в его навыках и заполните их, предлагая обучение или правильные инструменты и ресурсы. Если вы не можете дать подчиненному все необходимое, то должны поработать с ним и разобраться, как справиться с проблемами с учетом того, что у вас есть. Конечно же, самым крепким орешком, который вам предстоит разгрызть, становится мотивация — желание действовать. Все люди разные, поэтому каждого из сотрудников мотивируют разные вещи. Однако в случае постоянных проблем с результатами главный вопрос звучит так: «Что лишает человека мотивации?»

При использовании блокнота или компьютерной программы вы должны обязательно фиксировать некоторые ключевые элементы информации. Ожидания. Цели и требования, высказанные неоднозначным образом. Выданные сотруднику инструкции или списки дел. Изученные им стандартные операционные процедуры, правила или директивы. Конкретные сроки, установленные для работы. Конкретные действия. Записывайте лишь то, что видите. Что делал сотрудник, когда вы наблюдали за ним? Что он говорит, когда его спрашивают о фактических результатах? Как выглядят инструменты его самостоятельного мониторинга? О чем говорит качество готового продукта его труда? Что вы можете узнать о действиях сотрудника, задавая вопросы его коллегам? Измерение результатов. Насколько действия соответствуют ожиданиям? Выполняет ли сотрудник требования? Следовал ли он инструкциям, стандартным рабочим процедурам и правилам? Удалось ли ему достичь поставленных целей в отведенное время?

Внедрите процедуру ППП в своем отделе. Если это необходимо, дайте ей другое название. Она не должна использоваться как средство наказания или предупреждения о возможном увольнении. Она должна стать стандартной операционной процедурой для всех. Стандартный план повышения производительности представляет собой идеальный формат для документации: менеджер письменно фиксирует ожидания от сотрудника в начале каждой недели, затем наблюдает и детально описывает, в какой мере конкретные действия соответствуют этим ожиданиям. Именно это и должен делать каждый руководитель в отношении каждого подчиненного — хорошего, плохого и среднего. Документируйте, насколько действия каждого сотрудника соответствуют вашим ожиданиям.

Чем меньше знаний у вас есть о повседневной работе ваших подчиненных, тем меньше вы будете понимать как руководитель и тем сложнее вам будет работать в следу­ющих направлениях: обеспечивать сотрудников инструкциями, указывать им направление, проводить обучение и заниматься наставничеством; выявлять потребности в ресурсах; предвидеть проблемы и исправлять ошибки по мере возникновения; сводить конфликты сотрудников к минимуму; не позволять сотрудникам вести себя ненадлежащим образом; поддерживать у сотрудников сосредоточенность на работе; устанавливать амбициозные, но при этом осмысленные цели и сроки исполнения; обеспечивать возможность делегирования сотрудникам ответственности в нужном объеме; оценивать соответствие результатов ожиданиям; заставлять подчиненных нести ответственность за их действия; мотивировать сотрудников с помощью справедливой привязки результатов их работы к поощрениям или наказаниям; не позволять плохим и посредственным сотрудникам чувствовать себя на работе комфортно; не допускать ухода высокопродуктивных сотрудников; помогать лучшим людям вырасти в новых лидеров.

Итак, нужно ли позволять сотруднику прийти к правильным выводам самостоятельно? Это зависит от того, как много у вас лишнего времени. Будьте готовы к погоне за несбыточным. Попросите сотрудника порассуждать вслух о том, как он планирует заняться заданием, но затем умело и как можно быстрее подведите его к правильным заключениям. Внимательно слушайте, что говорит сотрудник, быстро оценивайте, насколько хорошо он понимает требования текущей задачи. Обращайте пристальное внимание на пробелы в его подходе. Просите сотрудника проговаривать его мысли до тех пор, пока он не избавится от пробелов.

Сделайте ответственность реальной Именно вы держите ключ к тому, чтобы сделать ответственность реальной. Вы управляете процессом. Убедитесь, что ваши сотрудники знают, что им придется объяснять вам свои действия детально и часто. Привяжите действия каждого сотрудника к реальным последствиям — поощрениям и наказанию. Убедитесь, что ваши сотрудники заранее знают, что вы будете привлекать их к ответственности за действия: это позволит им правильно скорректировать поведение, пока не стало слишком поздно. Концентрируйтесь на действиях, которые сотрудники в состоянии контролировать. Создайте себе репутацию начальника, известного своей готовностью наделить людей ответственностью. Повысьте стандарты качества. Возьмите на себя свою часть ответственности в первый же день работы в качестве руководителя и помните, что каждый день должен быть как первый. Отделите свою роль начальника от личных отношений. Если у вас нет формальной власти, используйте влияние. Если у вас нет опыта, ведите себя как любопытный клиент.

Постоянно задавайте себе вопрос: когда мне следует разговаривать с этим человеком? Какие дни и часы подходят лучше всего? Иногда время диктуется организацией работы в компании. Лучшее время для встречи может зависеть от графиков и настроения всех участников. Зачастую лучшее время для встречи может определяться сутью работы или проблемы. Как часто? Большинству людей необходимо общаться с вами значительно чаще, чем вы можете себе представить. Большинству людей нужно общаться чаще, когда они начинают работать над чем-то новым. Заставьте себя в течение какого-то времени встречаться с людьми чаще, чем вы считаете необходимым. Со временем у вас появится шанс встречаться с сотрудниками реже. Стоит ли оно того? Найдите ответ на этот вопрос самостоятельно.

Собираясь общаться с каждым сотрудником, постоянно спрашивайте себя: о чем мне нужно поговорить с ним сегодня? Говорите о работе. Сконцентрируйтесь на работе, которой сотрудник должен заниматься в ближайшем будущем. Решите нужно ли вам говорить с ним о картине в целом или о мелких деталях. Некоторые сотрудники могут понять разницу между плохой и хорошей работой только тогда, когда вы разбиваете их задачу на мелкие элементы и детально объясняете суть каждого из них. Как мне следует разговаривать с этим человеком?