Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Если вы начальник, то считайте себя человеком, на которого рассчитывают все остальные.

у вас есть идея, запишите ее, отложите на пару недель, а затем проанализируйте еще раз; если она все еще вам нравится, подумайте о том, что необходимо для ее

ни составляют список своих обязанностей, а я прошу их для каждой обязанности записать перечень необходимых ресурсов. К последним могут относиться книги, люди, сайты и вообще все что угодно. Одно только это дает впечатляющие результаты. После того как они составили план, я

Это просто работа! Управленческие отношения — это набор сделок. Вы начальник. Вы хотите, чтобы сотрудник работал больше, лучше и быстрее. А ваши подчиненные хотят заработать себе на жизнь и получить достойную награду в обмен на упорный труд. К кому они придут за этим? К вам. Они должны верить, что вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы помочь им получить заработанную награду.

Поймите и примите то, что управление людьми стало ежедневными переговорами.

Сопротивление сотрудника: минимальная ответная реакция или полное ее отсутствие, например подчиненный скрестил руки на груди и молчит. Ответ менеджера: «Мы с вами должны в любом случае поговорить о вашей работе и о том, как вы ее делаете». А затем задайте прямые вопросы. Начните с вопросов, предполагающих ответ «да» или «нет». Продолжите вопросами, предполагающими короткие ответы. Постепенно переходите к более развернутым вопросам. При возвращении к прежней реакции переходите к узким вопросам, требующим односложных или максимально коротких вопросов. Сопротивление сотрудника: «Да, да, да, да, да» или «вы правы, вы правы, вы правы». Ответ менеджера: «Спасибо. Я рад, что вы со мной согласны. Теперь давайте определим конкретные следующие шаги, позволяющие нам измерить степень успеха или неудачи». Разделите следующие этапы на небольшие задачи и внимательно отслеживайте их исполнение. Вы должны заниматься отслеживанием и сопоставлением слов «да, да, да» со стороны сотрудника с его последующими успехами и неудачами. Если после своих «да, да, да» сотрудник делает что-то не так, то вам следует относиться к его одобрению ваших слов с подозрением. Вы можете сказать ему: «Мы с вами обсуждали эту тему вчера. Вы сказали: “да, да, да”, но не сделали того, о чем мы договорились. Поэтому теперь я не считаю “да, да, да” достаточным ответом. Я воспринимаю его как “Пожалуйста, оставьте меня в покое”, а подобное отношение к моим словам недопустимо». Сопротивление сотрудника: «Вы ко мне придираетесь». Ответ менеджера: «Я рад, что вы заметили. Позвольте мне детально рассказать вам, почему я к вам пристрастен…» Сопротивление сотрудника: «Вы потакаете Мэри». Ответ менеджера: «Позвольте мне сказать вам, почему я так стараюсь вознаградить Мэри. Она делает больше, чем многие другие сотрудники. Когда я прошу ее что-то сделать, она всегда идет навстречу. Даже если я не прошу ее, она сама понимает, что нужно, и делает это. Вы хотите, чтобы я сделал что-то особенное и для вас? Тогда позвольте мне детально разъяснить, что от вас требуется. Давайте установим ясные цели с понятными взаимными ожиданиями и конкретными сроками исполнения. Если вы сможете соответствовать поставленным целям, исполняя при этом все указания в согласованные сроки, то я смогу сделать что-нибудь особенное и для вас».

Сопротивление сотрудника: «Я в этом не виноват». Ответ менеджера: «Давайте детально и пошагово ­изучим то, что вы делали, когда и как. А затем посмотрим на результаты». Сопротивление сотрудника: «Это несправедливо». Ответ менеджера: «Давайте поговорим о том, что, по-вашему, справедливо и почему. Однако перед этим давайте поговорим, какими именно последствиями вы недовольны и какие действия привели к ним». Сопротивление сотрудника: «А что насчет меня? Я хочу это и это». Ответ менеджера: «Вы что-то хотите? Я рад это слышать. Давайте детально поговорим, что вы должны сделать, чтобы это заработать». Сопротивление сотрудника: «У вас нет фактов». Ответ менеджера: «Напротив, факты есть, и вот что я знаю. Расскажите мне, о чем я не знаю. И объясните, откуда взялись эти факты». Сопротивление сотрудника: «Это некорректное задание». Ответ менеджера: «Я не считаю задание некорректным по следующим причинам. Позвольте мне еще раз рассказать вам, что и как делать» или «Вы правы, задание не вполне корректно. Но вот что вы можете сделать, чтобы выполнить его хотя бы частично, даже с учетом всех видимых проблем».

Напишите на листе бумаги шесть во­просов: Кто? | Почему? | Что? | Как? | Где? | Когда? Затем заполните каждую колонку, внимательно обдумывая каждый вопрос. Кто этот человек на работе? Какие факты о нем и его деятельности мне известны? Откуда он пришел и куда движется? Почему мне нужно управлять этим человеком? Что ему нужно от меня для достижения успеха? Что для него важно? Что мне нужно от него? Что имеет для меня значение в отношении этого человека и его работы? Что я должен обсуждать с этим человеком? Стоит ли мне фокусироваться на более или менее масштабных целях? Использовать общие или детальные указания? Напоминать ему о базовых стандартных операционных процедурах или делиться инновационными идеями? Как мне следует общаться с этим человеком? Стоит ли нам проговаривать отдельные шаги? Или же будет достаточно обсудить общую картину? Должен ли я давать ему инструкции? Или задавать вопросы? Должен ли я вести себя сурово или тепло? Где? В каком месте лучше всего встречаться? Если сотрудник работает удаленно, то как мы с ним будем использовать телефон и электронную почту? Когда? Стоит ли мне общаться с ним несколько раз в день или будет достаточно общения через день или даже раз в неделю? В какое время лучше всего с ним встре­чаться?

Существует четыре причины, по которым вы должны увольнять упрямых низкопродуктивных сотрудников. Они получают зарплату. Они провоцируют возникновение проблем, решать которые должны другие сотрудники. Высокопродуктивные подчиненные ненавидят работать с низкорезультативными, а вы не можете позволить себе потерять хорошо работающих сотрудников. Низкорезультативные сотрудники показывают окружающим: «В этой компании можно работать спустя рукава». Это не должно считаться допустимым ни в коем случае. Без вариантов.

Однако есть пять веских причин и для того, чтобы в какой-то момент прекратить все дальнейшие усилия. Если человек безнадежен, то любые издержки, связанные с его замещением — это фикция. Вы уже понесли основные расходы, взяв на работу неподходящего для нее человека. И сохранение за ним рабочего места приведет к большим расходам, чем его увольнение. Вы не должны тратить время, силы и деньги на сотрудника, если не верите, что он способен улучшить свою работу со временем. В зависимости от ситуации и человека, последний шанс решить проблему порой становится для него возможностью облить грязью вас, вашу команду и организацию в целом, возможностью сделать работу плохо и спровоцировать проблемы, что-то украсть или заняться подрывной деятельностью. Если вы сохранили записи своих управленческих разговоров с этим человеком и можете доказать его неспособность демонстрировать результат, то вам, возможно, и не нужно давать ему последний шанс, чтобы укрепить вашу позицию. Она уже достаточно сильна. Этого может потребовать ваша компания.