Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Так почему же руководители отказываются помогать одним сотрудникам за счет других? Многие из них просто не могут или не будут тратить время и силы на то, чтобы сравнивать результаты работы подчиненных, а затем поощрять людей за истинные заслуги.

Однако в случае постоянных проблем с результатами главный вопрос звучит так: «Что лишает человека мотивации?»

и это оказывало разрушительное влияние на коллектив». Попытайтесь сказать что-нибудь типа: «Вы вошли через эту дверь в девять тринадцать. Вместо того чтобы мягко ее закрыть, вы толкнули ее настолько сильно, что она громко хлопнула. Затем вы во всеуслышание сказали: “Как же здесь противно!”, после чего быстро и шумно прошли к своему столу». И, наконец, свяжите поведение с конкретным результатом: «Это отвлекает других сотрудников от их работы

Если вы хотите, чтобы человек изменил свое отношение к делу, вам не стоит пользоваться ярлыками. Вместо этого описывайте сами факты его поведения. Не говорите: «Сегодня с утра вы были в плохом настроении, и

Если подчиненный слишком часто опаздывает на работу, не стоит приказывать ему прекратить это. Для начала просто попросите его приходить вовремя. Поговорите с ним до того, как ему представится шанс снова опоздать. В конце его рабочего дня напомните ему, в какое именно время он должен прийти завтра. Спросите его, дает ли он себе достаточно времени на то, чтобы добраться с утра на работу.

Если вы хотите стать менеджером, внимательно относящимся к деталям, то вам нужна система отслеживания, позволяющая ежедневно документировать результаты. Письменная фиксация результатов делает управленческие отношения намного более прозрачными.

Чем меньше знаний у вас есть о повседневной работе ваших подчиненных, тем меньше вы будете понимать как руководитель и тем сложнее вам будет работать в следу­ющих направлениях: обеспечивать сотрудников инструкци

омните, что людей мотивируют разные стимулы. Некоторые сотрудники — энтузиасты, и вы должны поддержать их напор. Другие жаждут вдохновения. Кому-то нужно одобрение. Кто-то просто зарабатывает себе на хлеб. Кто-то полностью посвящает себя работе. Другим необходимо постоянно напоминать, где они находятся, что должны делать и почему

обираясь общаться с каждым сотрудником, постоянно спрашивайте себя: о чем мне нужно поговорить с ним сегодня? Говорите о работе. Сконцентрируйтесь на работе, которой сотрудник должен заниматься в ближайшем будущем. Решите нужно ли вам говорить с ним о картине в целом или о мелких деталях. Некоторые сотрудники могут понять разницу между плохой и хорошей работой только тогда, когда вы разбиваете их задачу на мелкие элементы и детально объясняете суть каждого из них.

Что, если дела у кого-то идут не слишком хорошо? Попробуйте в течение какого-то времени встречаться с ним ежедневно. Не допускайте ошибки: не стоит тратить многие часы на болезненное выяснение деталей, обвинения или признания. Сделайте встречи короткими и последовательными. Велики шансы, что дела идут не так из-за того, что ваш сотрудник получает недостаточно указаний или поддержки. Как только вы начнете проводить с ним