Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Затем, до того как выйти на публику с новыми методами, подготовьтесь к изменению своего подхода к менеджменту. Выделите один час в день для занятий менеджментом. Практикуйте общение в наставническом стиле. Создайте менеджерский ландшафт. Сформируйте предварительный график. Настройте систему отслеживания результатов.

. Станьте менеджером, который не боится быть начальником. Будьте сильным менеджером. Будьте вовлеченным.

способ, которым вы можете завоевать это доверие, это делать больше для одних людей и меньше для других.

Поймите и примите то, что управление людьми стало ежедневными переговорами. Откажитесь от мышления в стиле иерархического лидерства и не считайте переговоры чем-то обидным. Это просто работа! Управленческие отношения — это набор сделок. Вы начальник. Вы хотите, чтобы сотрудник работал больше, лучше и быстрее. А ваши подчиненные хотят заработать себе на жизнь и получить достойную награду в обмен на упорный труд. К кому они придут за этим? К вам. Они должны верить, что вы сделаете все, что в ваших силах,

. И я хочу, чтобы вы знали, что, закрывая глаза на эту проблему, я делаю вам одолжение

«Ваш поступок — это проблема, которая меня беспокоит. Однако я смотрел на нее сквозь пальцы, поскольку вы отличный сотрудник во всех остальных аспектах. Насколько это важно для вас?

Вынужденное ранжирование. Поскольку большинство менеджеров неохотно проводят различие между сотрудниками, чтобы наказать или наградить их, большинство ведущих компаний движутся в сторону так называемого вынужденного ранжирования. Согласно этой практике, менеджеры должны справедливо оценивать каждого сотрудника, следуя достаточно жесткой системе рангов (например, A, B и C). Эту практику популяризовал и внедрял в течение 20 лет CEO6 компании General Electric Джек Уэлч. Как ни печально, но, несмотря на то что оценка и дифференциация крайне важны, это может превратиться в ежегодный чемпионат по гаданию до тех пор, пока менеджеры не будут осуществлять мониторинг, измерение и документирование результатов каждого сотрудника на постоянной основе. Проведение такой работы раз в год не приведет ни к каким позитивным результатам.

Люди меньше верят тому, что система или организация позаботится о них, и поэтому значительно реже готовы жертвовать чем-то прямо сейчас во имя награды в отдаленной перспективе.

Используйте любые ресурсы, которыми вы только можете распоряжаться, для улучшения результатов и вознаграждения людей за дополнительные усилия.

Сделали ли вы что-нибудь, чтобы расширить диапазон имеющихся у вас ресурсов? Возьмите телефонную трубку и начинайте требовать дать вам больше средств