Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

№ 3. Миф о хорошем парне: быть силь

Как выглядит подлинное расширение прав? Если вы искренне хотите наделить людей властью, вы должны четко определить область, на которую распространяется эта власть. Она состоит из эффективно делегируемых задач, четких руководств к действию и конкретных сроков исполнения. Последовательное информирование подчиненных о стандартах и ожиданиях (что и как делать) — это сложная работа, состоящая из руководства, управления и контроля. Подчиненный имеет власть в явно очерченных границах.

Почему менеджеры не занимаются менеджментом

Новая версия управления по целям

«Компьютеры не спорят, не жалуются и ничего не требуют!» Другие рассказывают, что рассчитывают на аутсорсинг и иммиграцию: «Представители более традиционных рабочих культур до сих пор следуют старомодной рабочей этике». У технологии, иммиграции и аутсорсинга есть свои очевидные ограничения, однако эти стратегии популярны именно потому, что они пытаются обойти кажущуюся сейчас неразрешимой задачу вовлечения менеджеров в управление их сотрудниками

Ответственность, данная без четких указаний и поддержки, — это не расширение прав. Это пример откровенной халатности менеджеров. То, что метод ложного расширения прав и возможностей не работает, может подкрепляться еще и тем фактом, что почти каждая из известных мне организаций, пытавшихся пробовать то одну стратегию, то другую, заканчивала тем, что в нее приходили менеджеры с сильной волей и властью, или тем, что руководители высшего звена были вынуждены более активно заниматься управлением.

стратегию и масштабную картину происходящего, проводить мозговые штурмы для генерации новых идей, поощрять его, чтобы он брал на себя больше ответственности, и помогать ему удовлетворять больше потребностей, чтобы он и дальше оставался в вашей компании. Что? Вы хотите, чтобы этот человек стал настолько хорош в работе, что в процессе наставничества вы могли бы обсуждать с ним планы по выполнению задач, результаты его деятельности, способы, которыми он может приносить компании еще больше ценности и то, каким образом он может получить еще большую награду за свой труд. Как? Вы хотите, чтобы этот человек стал компетентным и надежным, и вы могли расслабиться и просто слушать то, что он вам говорит. Где? Возможно, этот человек станет настолько успешен, что получит собственный кабинет, и вы сможете встречаться там. Когда? Вы хотите, чтобы этот человек стал настолько хорош в управлении самим собой, что вам пришлось бы встречаться с ним лишь раз в неделю и убеждаться, что все идет так же хорошо, как вы и думаете.

Ваша цель как менеджера состоит в том, чтобы помочь каждому человеку расти и развиваться. Вы хотите получить ответы на эти вопросы, чтобы стимулировать нужные изменения. Кто? Вы хотите, чтобы сотрудник стал высокопродуктивным, полностью погруженным в работу. Почему? Этот человек должен стать настолько квалифицированным и ценным, чтобы вы смогли обсуждать с ним

каждого, кем управляете, а также то, что вы знаете или думаете, что знаете, о каждом из них. Затем изложите свои мысли о каждом сотруднике в колонках «Почему?», «Что?», «Как?», «Где?» и «Когда?» Увидев всю эту информацию на одной странице, вы сможете получить представление об общем ландшафте своей управленческой работы и, вероятно, тут же представите возможные проблемы. Эта страница показывает ваш менеджерский мир. Но помните, что обстоятельства и люди постоянно меняются. А это значит, что вы должны достаточно часто обращаться к этим вопросам и регулярно коррект

Попытайтесь создать для себя то, что я называю менеджерским ландшафтом. Возьмите лист бумаги и напишите в его верхней части следующие вопросы: «Кто? Почему? Что? Как? Где? Когда?» В первую колонку под словом «Кто?» впишите имя