Цитаты из книг автора «Борис Зарьков»

Каждый сотрудник компании – это вектор, прогресс компании – это совокупность векторов сотрудников. Илон Маск, американский предприниматель

1. Тургунов М. Первый после бога. 2. Смарт Дж., Стрит Р. Кто. Решите вашу проблему номер один. 3. Щербань Т. Результат чужими руками. Путеводитель для руководителей. 4. Эйзенхардт К., Сулл Д. Простые правила. Как преуспеть в сложном мире.

Сильная команда – это люди с единой культурой, общими целями и выстроенной коммуникацией.

1. Дуэк К. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей. 2. Прохоров А. Русская модель управления. 3. Леврик М., Линк П., Лейфер Л. Дизайн-мышление. Канвасы и упражнени

Морган Г. Образы организации. 2. Голдратт Э. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. 3. Ротер М., Шук Д. Учитесь видеть бизнес-процессы. 4. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 5. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 6. Имаи М. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. 7. Афанасьев А., Бодрейший А., Краснов С. Нескучные финансы. Как управлять бизнесом на основе цифр и не сойти с ума. 8. Адизес И. Управление жизненным циклом компании. Как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

зайти в новый регион, например Дубай. Для этого вам понадобится: • провести анализ рынка, особенности территории, оценить конкурентов, возможности и риски; • определить сегменты, для которых будете работать; • определить локальные запросы потребителей; • скорректировать потребительскую Ценность; • найти локации; • разработать ценообразование; • создать инвестиционный бюджет и бюджеты P&L будущих периодов (Profit and Loss, прибыли и убытки); • спланировать бизнес-процессы по стройке и открытию; • сформировать по ним метрики и показатели эффективности; • сформировать оргструктуру; • выбрать KPI, к которым вы привяжете бонусы для руководителей; • делегировать стратегию исполнителям; • мониторить достижение целей по стратегии.

Опишите свой верхнеуровневый сквозной бизнес-процесс и декомпозируйте его на простые подпроцессы. • Опишите, кто является владельцем бизнес-процессов. Может быть, выяснится, что у вас есть бизнес-процесс без владельца или у одного простого процесса два владельца. • Определите, какие бизнес-процессы требуют улучшений. • Нарисуйте карту стейкхолдеров этих бизнес-процессов.

Главное о делегировании 1. Делегирование – это не «поставил задачу и забыл о ней». Это сложный процесс со своими правилами, которые надо знать! 2. В теории предприниматель должен заниматься стратегическими задачами, а все остальное – делегировать. В жизни все зависит от контекста, в котором пребываете вы как руководитель и ваша компания. 3. Со стороны руководителя делегирование – это сбор и оценка данных о задаче, исполнителе, контексте и потенциальных рисках; выбор формата постановки задачи; наделение полномочиями; обеспечение ресурсами и контроль. 4. Формат постановки задачи зависит от уровня компетентности исполнителя, уровня задачи, контекста и оценки рисков, связанных с ошибкой. 5. Если хотите, чтобы исполнитель вас понял, «настройте свой передатчик на его волну» и поставьте задачу соответственно его компетентности: например, для новичка – в виде подробной инструкции. 6. Если вы ставите задачи исключительно в виде идей или ожидаемого результата, то или в вашей команде исключительно суперпрофессионалы; или вы не видите рисков, если сотрудник ошибется; или вам плевать на результативность. 7. Когда исполнитель принимает полномочия, у него возникают два обязательства: выполнить задачу в оговоренный срок и отчитаться о результате. Также он начинает нести ответственность за качество результата и своевременное информирование руководителя. 8. Делегируя задачу, руководитель не снимает с себя ответственность за результат. 9. Если сотрудник сталкивается с препятствиями, которые создают угрозу срокам или качеству, то он обязан уведомить об этом руководителя в момент их появления, а не в дату сдачи результата. 10. Если задача не горит и ущерб от ошибки исполнителя будет несущественным, дайте человеку право на ошибку – ставьте задачу не столь подробно и ослабьте контроль. Это позволит ему максимально хорошо усвоить принципы решения.

Главное о вовлеченности 1. У любого человека есть стремления стать счастливее – это потребности, на которых формируются образы будущего улучшенного состояния «желаемого Я». Не зная образы «желаемого Я» ключевых членов команды, невозможно управлять их вовлеченностью. 2. У любого действия есть мотив, и в каждой отдельной деятельности реализуется определенный набор мотивов. В каждом наборе мотивы связаны между собой смысловыми взаимоотношениями. 3. Осознание истинных потребностей и мотивов – первый шаг, позволяющий правильно формулировать цели и достигать успеха. 4. Мотивация – это внутренний мыслительный процесс, направленный на осознание человеком ответов на вопросы «Чего я хочу?», «Ради чего мне действовать?» и «Как достичь цели?». 5. Стимулирование – процесс внешнего воздействия на сознание человека, направленный на повышение его эффективности и результативности с использованием значимых для него мотиваторов. 6. Позитивное стимулирование – это побуждение к деятельности, а негативное – принуждение к ней. Между «хочу» и «надо» – большая разница в результате. 7. То, что мотивирует вас, может вовсе не мотивировать другого человека, поэтому необходимо правильно подбирать мотиваторы под потребности сотрудников. 8. Если сотрудник не вовлечен, то, скорее всего, он не чувствует, что его интересы совпадают с интересами компании и руководителя, и не понимает, ради чего ему тратить личные ресурсы на чужую цель. 9. Если сотрудник демотивирован, сначала оцените уровень его удовлетворенности: как вы закрываете его потребности в финансах и условиях труда. А уже потом посмотрите, какие у него отношения с прямым руководителем. 10. Если вы хотите создать долгосрочную мотивацию у сотрудника, станьте для него наставником.

Что еще почитать о вовлеченности 1. Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. 2. Митчелл Д. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента