Цитаты из книг автора «Ася Барышева»

В «Рольфе» была создана шкала перформанс-менеджмента, которая содержала три основных пункта: постановку цели с точки зрения бизнес-задач, оценку компетенций и оценку развития. Для сотрудников составлялся лист развития, из которого корпоративный «университет» черпал информацию о том, какие

В классическом виде перформанс-менеджмент – это оценка персонала на основе целеполагания, годовых целей, которые должны быть завязаны на стратегию компании.

Вся «тяжесть» реализации перформанс-менеджмента ложится на плечи непосредственных руководителей. Их задача состоит не только в том, чтобы дать объективную оценку подчиненному, но и в том, чтобы аргументированно объяснить, почему поставлена та или иная оценка со ссылками на поведение сотрудника в течение года. А

управление бизнес-результатами (постановка бизнес-целей перед сотрудниками и оценка их достижения); управление развитием (постановка целей по развитию компетенций и оценка их достижения); управление

планирование дальнейшего развития сотрудника с точки зрения бизнес-задач и компетенций на основе полученных оценок, планирование его карьеры; • выплата бонусов сотрудникам по результатам оценки; • управление кадровым потенциалом в целом.

Чтобы руководитель смог давать конструктивную, развивающую обратную связь подчиненному, нужно не просто долго учиться говорить правильные слова и задавать правильные вопросы, но и перестроить структуры своей психики, свои привычки, свои глубинные реакции.

Но в нашей культуре акцент традиционно делается, как правило, на негативном подкреплении нежелательного поведения, что и отражается в организационных практиках, где царят кнуты, а пряники «пропадают и высыхают» от невостребованности.

Обратная связь – фундаментальный инструмент развития и мотивации. Только применять его на практике очень непросто. К тому же нередко он прямо противоречит нашим привычкам в отношениях и взаимодействии с другими людьми. Знаменитая собака Павлова – классический пример использования обучающей и развивающей

Привлекательным и мотивирующим должен быть приз. Как царевна с конем и полцарства в придачу. А вручение приза должно быть обязательно публичным и «пропиаренным» при помощи всех внутренних средств коммуникации, чтобы жажда славы сотрудника оказалась в полной мере утолена. • Стартовые условия у всех участников соревнования должны быть равными, чтобы никакие призраки коррупции ни в каком виде не испугали конкурсантов. Чтобы не получилось, как еще в одном анекдоте: «Я недавно на районных соревнованиях пробежал два километра за одну минуту!» – «Врешь, это же лучше мирового рекорда!» – «Да, но я знаю короткий путь!» • В соревновании должна быть хоть какая-нибудь капля креатива, чтобы оно не оказалось дежурным «забегом по бездорожью ударников с полей», а бросило вызов, вдохновило на участие, зацепило амбиции и побудило

Должны быть ясные и четкие критерии победы: каждый участник должен понимать, как к ней прийти. А то нередко случается как в том анекдоте, где дракон заявляет: «Кто меня рассмешит, тот выживет, всех остальных съем! Понятно?» – «Понятно!» Только никому не понятно, что же способно рассмешить скучающего монстра. • Должно быть доверие к источникам оценки. Лучше, если оценщики будут независимыми или представлять персонал, а не руководство. Чтобы вопрос «А судьи кто?!» не витал в воздухе.